LIBRO DE INVESTIGACIÓN

"¡Solo queda 1 habitación!": un libro revela los "engañosos" trucos de Booking para hacer dinero

"¡Solo queda 1 habitación!": un libro revela los "engañosos" trucos de Booking para hacer dinero
  • Tres periodistas neerlandeses desgranan el crecimiento de la compañía, que a cierre de 2019 contaba con 26.400 empleados y cuya cotización supera a empresas como Uber

  • El Comité del Código de Publicidad Holandés acusó a Booking en 2014 de actuar de forma "engañosa" e "injusta" en la forma de redactar los mensajes sobre cuántas habitaciones hay disponibles en un hotel

  • "Más de la mitad de las reservas que se hacen en Europa cada noche son suyas", revela uno de los autores a EL PERIÓDICO DE ESPAÑA

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Booking, la compañía de reservas hoteleras de origen neerlandés que fue adquirida por un grupo estadounidense en 2005, pasó prácticamente desapercibida para los medios y los políticos de Países Bajos hasta que estalló la pandemia.

"La CEO entre 2016 y 2019, Gillian Tans, preguntó en un encuentro con ministros si sabían cuánta gente trabajaba allí. La respuesta fue que 25 personas", cuenta el periodista Merijn Rengers. La cifra no podía estar más lejos de la realidad: a cierre de 2019, Booking contaba con 26.400 empleados y la plantilla no había parado de aumentar desde su fundación en 1996. "No tenían ni idea", continúa. "Booking era invisible porque quería ser invisible y la estrategia les funcionó".

Rengers es autor, junto a sus compañeros Stijn Bronzwaer y Joris Kooiman, de La Máquina: Booking.com, la verdadera historia (Libros de Cabecera), un libro recién editado en español en el que repasan de forma exhaustiva la historia de la empresa. Lo hacen partiendo de la base de que, pese a haberse mantenido bajo el radar, es una firma "realmente gigantesca" para los estándares europeos. Booking, que mantiene su sede principal en Ámsterdam, no ha tenido a ningún Jeff Bezos, Mark Zuckerberg o Elon Musk que la haya situado en el foco. Sin embargo, su valoración bursátil supera hoy a la de tecnológicas tan conocidas como Uber o su competencia Airbnb.

Dos chispas provocaron que estos tres periodistas neerlandeses decidieran investigar a Booking. La primera, los despidos masivos que la empresa ejecutó durante el COVID. La segunda, y más importante, los bonus que dio a sus desarrolladores y directivos en 2020, tras haber recibido 100 millones de euros de ayuda estatal. Cuando su periódico informó sobre dichos pagos se desató una tormenta en redes e incluso el Partido Socialista proyectó un lema de indignación sobre su futura sede que decía "¿Dinero de covid para megabonos? Devuélvelo ya". Años atrás, Booking había empezado a sufrir rechazo en Ámsterdam al ser considerada, junto a Airbnb, culpable de la turistificación de la ciudad.

La historia con la que se encontraron Rengers, Bronzwaer y Kooiman fue la de una empresa que creció como la espuma gracias a una serie de trucos, según aseguran en el libro, no siempre éticos y que explotaban los instintos más básicos de sus usuarios y hacían a los hoteles totalmente dependientes de ella. Booking, como Amazon y Ryanair, descubrió que con ciertos patrones de diseño como la sensación de urgencia ("hay tres personas mirando en este momento") y la de escasez ("solo queda una habitación disponible") conseguía que más gente reservara en los hoteles que le interesaban a la empresa. Había habido, además, conflictos entre el fundador y los primeros accionistas, varios cambios de CEO y una revuelta de trabajadores que acusó a la compañía de ser un lugar en el que las personas "eran trituradas por los engranajes de la máquina de rendimiento sin alma".

Hoy, cuenta Rengers en conversación con EL PERIÓDICO DE ESPAÑA, Booking "va muy bien en términos de negocio. Siguen haciendo muchísimo dinero, aunque China y Rusia viajen menos que antes. Se dijo que tras el COVID todo iba a ser diferente y la verdad es que nada es diferente". La compañía, que explica en un comunicado que no ha participado en el libro y que la visión que aparece en él es solo la de sus autores, facturó en 2021 3.000 millones de dólares, de los cuales 940 millones fueron de beneficio.

Un negocio basado en el fax

Booking nació como bookings.nl en 1996 de la mano de Geert-Jan Bruinsma, entonces un joven recién licenciado en management, y el que había sido su tutor de prácticas, el administrador de sistemas Jan Willem Smeenk. Al salir de la Universidad, Bruinsma creó una compañía de envío de faxes que fracasó. Cuando el emprendedor fue a contárselo al tutor, que le había ayudado a montarla, este le sugirió un nuevo negocio: conectar las reservas de los hoteles a internet. Smeenk había trabajado como director de informática para una cadena hotelera, de ahí la idea.

Smeenk también pensó cómo hacerlo. En primer lugar, crearían una web a la que llegarían los clientes. Después, un fax para que los hoteles recibieran solicitudes de reserva. Por último, una línea telefónica en la que los hoteles pudieran contar cuántas habitaciones tenían disponibles y que esta información se actualizara en la web. Cuando estuvo listo, salieron a las calles de Ámsterdam a convencer a los hoteles de unirse bajo dos argumentos: no tenían que hacer nada (solo actualizar su disponibilidad por teléfono) y solo pagarían una comisión del 5% si el cliente realmente pasaba allí la noche.

Eso por un lado. Por otro, tenían que conseguir que esos potenciales clientes llegaran a su web. Aunque de primeras pensaron que si aparecían en un directorio la gente entraría mágicamente, pronto se dieron cuenta de que "internet no funcionaba así. Aunque Google aún no existía, los motores de búsqueda empezaban a despuntar", cuentan los autores en el libro. Bookings.nl no conseguía posicionarse en los primeros resultados, pero vio que podía cooperar con otras dos páginas que sí lo hacían: un directorio 'artístico' de hoteles de Ámsterdam y una guía turística de la ciudad. Bruinsma llegó a un acuerdo de afiliación con ambas, a las que pagaría un porcentaje por cada reserva que le derivaran.

El joven fundador empezó a entender cómo llegaba la gente a su web. Y no era a través de una página principal, tecleando bookings.nl y buscando hoteles en Ámsterdam o Maastritch, sino buscando directamente 'hoteles en Ámsterdam' o 'alojamiento en Maastritch' en un motor de búsqueda. De modo que decidió darle la vuelta a la tortilla y crear, en lugar de una página principal de aterrizaje, muchas páginas principales en función de las palabras más buscadas.

Explotando instintos

En 2001, Bookings.nl ya tenía 56 empleados. Había hecho algunas inversiones, se vio con problemas de liquidez y tuvo la necesidad de hacer una ampliación de capital. En este proceso, Bruinsma acudió a uno de sus primeros inversores, Stef Norden, que en aquel momento no estaba centrado en ninguna empresa y adquirió un papel más relevante en la plataforma de reservas.

Norden metió a varios amigos inversores en Bookings.nl y colocó a Kees Koolen, su mano derecha, como consultor externo. Juntos, y con ayuda de varios programadores cercanos, crearon una empresa para puentear a Bookings.nl: Bookingsportal, desde la cual montaron decenas de web con la estructura www.book-a-hotel-in-xxx.com que aparecían primero en los motores de búsqueda, de acuerdo a la investigación desarrollada por los tres periodistas. "En cuestión de meses, Bookingsportal creció hasta convertirse en el mayor proveedor de clientes de Bookings", relata el libro. "Koolen, como director general interino, aumentó el porcentaje de comisión" que Bookings pagaba a Bookingsportal hasta el 55%. Este aumento no sentó bien a algunos de los empleados más antiguos. Uno de ellos "llegó a la conclusión de que estaban jugando a dos bandas" y de que la forma de operar de Koolen y del inversor era "puro conflicto de intereses".

Norden y Koolen se hicieron fuertes en Bookings y en 2003 terminaron quedándosela, tras vender el fundador todas sus acciones. Koolen se convirtió en CEO. "Es una persona horrible", bromea el autor del libro. "Como periodistas, hemos tenido muchas broncas con él. Pero fue muy buen CEO, el mejor que tuvo la empresa". Solo dos años después, en 2005, el grupo estadounidense Priceline compró Bookings.nl por 130 millones de dólares. Koolen permaneció en el puesto hasta 2014.

Aquellos fueron los locos años del crecimiento. En 2007, la empresa realizó con éxito su primer experimento A/B. Un test A/B consiste en crear dos versiones distintas de una web (cambiar el color de un botón, poner un texto distinto) y medir a cuál responde mejor el usuario. Booking, que ya entonces había cambiado su nombre al que tiene hoy, probó introduciendo la frase "solo quedan 5 habitaciones" al lado del nombre del hotel. El trabajador que decidió probarlo se inspiró en el consejo de una consultora que recomendaba hacer "sentir la urgencia de decidirse rápidamente" a los visitantes de una web. El experimento funcionó: los usuarios que vieron ese mensaje reservaron mucho más que los que no lo vieron. Fue el comienzo de la cultura del A/B test en Booking.

"Tardaron poco en aparecer nuevos ajustes, como ventanas emergentes que informaban a los visitantes del sitio de cuántas otras personas estaban viendo el mismo alojamiento, cuántos clientes acababan de reservar un determinado hotel o qué era lo que más les gustaba de él. Los experimentos A/B, que durante años se habían llevado a cabo en los márgenes, se convirtieron en el centro de la estrategia", relatan los autores. Para los impulsores, era como "conocer la psique humana".

El orden en el que aparecían los hoteles, por otro lado, también estaba orientado al negocio. Cuanta más comisión recibía Booking de un hotel, más arriba le mostraba, siempre según el citado libro. Además, si pagaban una cuota se les garantizaba salir en la primera página con un "icono de pulgar hacia arriba" que para los clientes sugería "calidad", pero que en realidad era "Booking gana más". Actualmente, Booking incluye un aviso de que "la comisión que pagan los alojamientos y algunas ventajas de las que disfrutan pueden influir en su puesto en el ranking".

Actuación "engañosa"

En 2014, un profesor de universidad de Ámsterdam se fijó en la máquina de hacer dinero que ya era Booking y les pidió ayuda para compartir su historia con sus estudiantes. Booking se negó, lo que llevó al profesor a investigarla más. El hombre se hizo con el contrato que la compañía tenía con un hotel y descubrió que obligaba al establecimiento a no vender habitaciones en su web por un precio más barato del ofrecido en Booking, lo cual, pensó, iba contra la ley de competencia. Además, puso a sus estudiantes a comprobar si el mensaje de que "¡solo nos quedan 2 habitaciones!" era cierto mirando en las páginas de los hoteles. Ahí entendió que la sensación de escasez la creaban los hoteles mismos, que subían las habitaciones a Booking de poco en poco para beneficiarse del mensaje que pondría la web.

Enfadado, el profesor se quejó ante el Comité del Código de Publicidad Holandés y acusó a Booking de hacer "afirmaciones falsas". El comité resolvió que Booking actuaba de forma "engañosa" e "injusta" en la forma de redactar los mensajes, pero no pudo obligarla a cambiarlo. Actualmente, Booking indica que "solo quedan X habitaciones a este precio en nuestra web". A esta resolución se sumó el acuerdo al que llegó Booking con la autoridad de la competencia europea, mediante el cual Booking no podría impedir a los hoteles ofrecer habitaciones más baratas en otras plataformas pero sí en su propia web, entendiendo que no sería justo que Booking pagara todo el marketing y posicionamiento en buscadores para que el usuario terminara reservando más barato en la web del hotel.

"Los hoteles, especialmente en Europa, siguen siendo hiperdependientes de Booking", apunta Rengers. "Más de la mitad de las reservas que se hacen cada noche son suyas. Y los hoteles pueden seguir manipulando el algoritmo para dar sensación de escasez. Ahora también pueden dejarlo todo en manos de Booking y que la propia plataforma elija sus precios, aumentándolos si por ejemplo hay un partido de fútbol en la ciudad".

En lo que respecta a la organización, desde la marcha de Koolen en 2014 Booking ha tenido tres CEOs más: Darren Huston, un canadiense que tuvo que marcharse por descubrírsele un affaire con una empleada del grupo, Gillian Tan, una mujer que llevaba veinte años en la empresa y que tuvo que sustituirle, y el actual, Glenn Fogel, que entró porque los dueños americanos de Priceline obligaron a dimitir a Tan. Bajo su mando, cuenta el libro, Booking empezó a crecer menos deprisa y los trabajadores comenzaron a rebelarse y a expresar los problemas de salud mental que les causaba el estresante ambiente laboral.

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Los problemas eran mucho más intensos en la parte de atención al cliente —trabajadores con salarios bajos, peor comida y en un centro de trabajo fuera del centro— que en la de desarrollo, donde igualmente había cierto descontento porque los test A/B ya no daban para mucho más. "La web de Booking está terminada. Puedes seguir testando y siempre encontrarás algo, pero está esencialmente terminada, lo cual es algo frustrante para los empleados", revela Rengers. "De todas formas, están muy bien pagados. Un desarrollador 'top' puede llegar a los 150.000 euros anuales".

Hoy, pasado el COVID, la empresa vuelve a crecer. Está construyendo una enorme sede cerca de la estación central de Ámsterdam. Los autores se preguntan si podrá sobrevivir a Ctrip y a Expedia, plataformas dominantes en China y Estados Unidos, y qué pasará si Google entra el negocio hotelero. Sin embargo, dicen, de momento en Europa los hoteles "apenas pueden eludir a Booking" y "para los consumidores" sigue siendo la mejor web. Y aunque está entrando en el negocio de la venta de vuelos y de experiencias, no son su fuerte. "Lo hace porque los dueños siempre piden más. Podrían quedarse en los hoteles, pero así funciona el capitalismo", concluye Rengers.