Dormity, el sueño que casi se convirtió en pesadilla
David Sánchez , fundador de la conocida empresa colchonera, trata de transmitir los riesgos y las satisfacciones del negocio a sus hijas. La compañía cuenta con 58 puntos de venta y factura 30 millones al año
David Sanchez, el fundador de la cadena de colchones y material para el descanso Dormity en la sede de su empresa /
De pequeño, David Sánchez (Barcelona, 1974) soñaba con poder dar la vuelta al mundo con su propio avión. Miembro de una familia de colchoneros, ayudaba en el puesto que regentaba su madre en el mercado de Los Pajaritos de L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona). Tras suspender COU y al volver de la mili, abrió una tienda en Rubí (Barcelona); al mediodía repartía las ventas. La empresa familiar fue consolidándose bajo la marca Sueños, pero el quería ser amo de su destino, no tener que dar explicaciones. Creía en la marca propia para tener mejor producto, precio y margen; sin embargo, llegar a acuerdos con la familia requería mucho esfuerzo.
En 2006 llegaron a un pacto amistoso de separación, creó Dormity.com y abrió ocho tiendas en el primer año. Actualmente cuenta con 58 puntos de venta, con una facturación de 30 millones de euros, más de tres millones de ebitda y sin deuda remarcable. Pero el camino recorrido no ha estado exento de dificultades.
La creación de una fábrica propia y la apertura de 12 tiendas al año llevaron a la firma a la uvi, crisis que ya ha superado
La creación de una fábrica propia y la abertura de 12 tiendas al año desembocaron en un endeudamiento que, junto a una información no real, llevaron a una pérdida de magnitudes. "El ego te ciega, cuando más premios me daban es cuando casi destrozo la empresa", recuerda. Ese ego tal vez también le impulsó a protagonizar un episodio del programa televisivo El jefe.
Pasar por esa uvi fue un gran aprendizaje: "Si no creces, decreces, pero hay que controlar el apalancamiento". "Soy una persona empírica que ha aprendido a base de acierto y error, ya sean propios o de los muchos empresarios a los que he tenido la suerte de conocer. La ignorancia del principiante es muy buena. Es mucho mejor ser primera generación, los aciertos los celebras y te los perdonas, en posteriores hay más interés económico que emocional", argumenta.
Relevo generacional
Respecto a la continuidad de la empresa en manos de la familia, cree que el porcentaje de éxito del relevo generacional en las empresas familiares es superior al de supervivencia de los nuevos negocios. "Pero que yo haya tenido un proyecto que me llene no significa que deban seguirlo mis herederos; ellos han de desarrollar un proyecto de vida que les satisfaga. Mi trabajo es gestionar la segunda generación, los próximos 20 años se encargarán de la tercera. Miro de transmitirles la pasión por el proyecto; se están formando, pero han de tener interés y valía", prosigue.
Sus hijas tienen hoy 20 y 17 años. Desde los 16 años trabajan a tiempo parcial en diferentes áreas de la firma, empezando por el contacto directo con el cliente. "Así ya se puede ver si se despierta emoción o rechazo. También podrán decidir ser simplemente propietarias de una empresa gestionada de forma profesional. Pero todo apunta a su involucración -detalla-. Como padre, busco que sean felices. Planificamos a dos años vista para no ejercer excesiva presión". A él, el matriarcado de su abuela le imbuyó que "lo primero es la familia".
"La transición seguro que es difícil, pero también es bonito transmitir la alquimia de cómo se ha llegado hasta aquí. Hay que transmitir con toda la realidad lo que significa ser empresario, que tiene cosas fantásticas pero también grandes responsabilidades. La propiedad se hereda; la gestión, no. Pero un CEO propietario ve un plus en que la empresa vaya bien", afirma.
Su mujer, Olga -que trabaja en un puesto intermedio en la empresa- y él siempre han tenido "obsesión" en que la relación entre las dos hermanas "sea bonita". "Son grandes amigas -revela-. Los momentos de tensión son habituales en todas las familias, la cuestión es cuáles son los valores de esta: confiar, ceder…".
Sánchez cree que no tienen todavía "el punto de madurez necesario para elaborar un protocolo familiar": "Habrá que hacerlo cuando decidan involucrarse en la gestión de la empresa; orientándola más a la tercera generación. Los futuros yernos no podrán trabajar en la compañía, los riesgos no compensan las ventajas. Es bueno que tengan independencia profesional y económica para el equilibrio familiar". Y añade: "En el caso hipotético de que un miembro de la familia estableciese una relación de pareja con alguien de la empresa, seguramente uno de los dos tendría que renunciar".
Noticias relacionadasEl empresario barcelonés hace deporte y cuida su alimentación, estadísticamente no cree que tenga problemas de salud en los próximos cinco años, pero por si acaso ha procurado educar a sus hijas en valores y cómo afrontar imprevistos. El nivel de profesionalización de la empresa mantendría el día a día sin problemas; los cargos directivos tienen posición con backup. Sánchez continuará como administrador único los próximos cinco años. "La transición tendrá que ser gradual, tendré que saber desaparecer", admite.
Numerosas reflexiones
De esta historia podemos sacar reflexiones sobre la generosidad de compartirla; la figura del refundador; que continuar juntos es una opción, no una obligación; los motivos para emprender; el riesgo de pérdida de visión por información errónea o ego excesivo; la libertad de elección responsable de los continuadores; la importancia de la formación en valores -¿qué va antes, la empresa o la familia?; la diferencia entre propiedad y dirección; cuándo es el momento para regular las relaciones entre empresa y familia en un protocolo; la necesidad de un plan de contingencia, y la estructura de gobierno de la empresa. Y también que los sueños se pueden hacer realidad: Sánchez ya tiene el título de piloto y está entrenando para dar la vuelta al mundo en tres años.