El relevo en una compañía muy dual

Dual SA es una compañía familiar que quiere mantener el anonimato para evitar ser asediada por los "cazadores de empresas en relevo generacional". Creada en los años 50, tiene una cincuentena de empleados y factura 20 millones de euros mediante la fabricación a medida de sus productos (cuando un producto se transforma en comodity lo abandonan). Pero sus orígenes se remontan al año 1867, cuando Alberto Aristegui creó la empresa textil AASA en Terrassa. En 1888 lo sucedió su hijo Fernando, que combinó los negocios con la política. Y a este lo relevó su hijo Manuel. Durante la Guerra Civil, la empresa fue colectivizada y las instalaciones acabaron incendiadas. Antes de cerrar en 1960, Manuel Aristegui comunicó con antelación a sus dos hijos que se buscaran la vida y les hizo un préstamo para la creación de Dual en un garaje de Poble Nou (Barcelona), cuando tenían 24 y 22 años.

Los dos hermanos, Joan y Pere, tenían una organización dual. Compartían un despacho con dos mesas, una para producción y la otra para comercial y administración. Cada mes cambiaban de mesa y quién abría el correo. Viajaban por separado. Murieron en 2015 con pocos meses de diferencia. El traspaso de los fundadores se cubrió en el consejo de administración con externos.

A los 65 y 63 años habían decidido que se tenían que jubilar y después de buscar con un headhunter a un directivo externo decidieron que fuera uno de la familia o vendían la empresa; no querían tener que estar controlando todo. Le plantearon esta posibilidad a Antonio, uno de los siete integrantes de la siguiente generación, que se incorporó, con 32 años, en 1995 y con una experiencia de cinco años en el mundo de la distribución. 

Una mesa más

Así, se añadió una tercera mesa en el despacho de los predecesores durante los dos años que continuaron juntos. Entonces se puso una única condición, que la propiedad no fuera 50-50, para evitar el riesgo futuro de bloqueo en la toma de decisiones. Con antelación incorporaron a un externo para que fuera haciendo los cambios para adecuar la organización a la nueva etapa.

En 2007, elaboraron el protocolo familiar, con los fundadores y pensando en los ocho integrantes de la segunda generación (de los que cinco trabajaban a la empresa familiar), para regular la distribución de beneficios, la transmisión de acciones, los préstamos a socios, la incorporación de familiares, el fomento del trabajo de verano de continuadores, la liquidez de las participaciones ... Previeron un consejo de familia, pero solo ha celebrado una reunión; se considera que la junta general de accionistas ya hacía las veces. Preocupa el mantenimiento del dividendo per cápita.

La tercera generación tiene 11 integrantes de entre 7 y 30 años que parecen bastante alejados de la responsabilidad empresarial. "Antes, a los 16 años, durante los meses de verano ibas a la fábrica, ahora tienen colonias.... Se tiene que planificar el conocimiento de la empresa por los posibles continuadores y la copropiedad puede frenar por no pisar. Se tiene que tener equilibrio para no manipular a los hijos".

En 2022, se despidió a la persona externa a la familia con la que desde hacía muchos años estaba planificado el relevo a la dirección del día a día de la empresa, lo que decapitó la estructura directiva. Si se producía un imprevisto, se sufriría pero se confiaba en la capacidad del consejo de administración y el espaldarazo de la familia. La planificación del relevo es uno de los temas del consejo: ¿qué perfil tiene que tener?, ¿tiene que ser familiar?, ¿qué cambios se tienen que hacer a la organización?, ¿cuál tiene que ser la edad de salida de la dirección?

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Antonio recomienda dejar clara la retribución del gerente; tener accionistas muy preparados, que no limiten la libertad de tomar riesgos; tener sentimiento de proyecto propio; prestar atención a que el sentimiento de administrar el patrimonio familiar limite la actuación; que la carga de trabajo no saque tiempo a la familia; tener apoyo personal para combatir la soledad, y tener claros valores como "no estirar más el brazo que la manga". "Es más importante que la empresa perdure que no que continúe siendo familiar", destaca.

De esta historia de familia empresaria pueden salir diferentes reflexiones, como la importancia de la generosidad de los predecesores; el traspaso de conocimiento; la pérdida de valor emocional al diluirse la propiedad; la oportunidad de hacer poda en la propiedad; la confusión de órganos de gobierno de la empresa y la familia; la diferenciación entre el relevo a la dirección, el gobierno y la propiedad; quién abre la caja de Pandora para establecer un diálogo abierto implicando en la tercera generación en la definición de la empresa familiar y la planificación del próximo relevo, así como tener claro el porqué de las decisiones.