David Prats (Borges): "Desembarcamos en África en un momento incipiente pero que madurará rápido"

-Borges acaba de poner en marcha un nuevo plan estratégico hasta 2027 con el punto de mira puesto en África. ¿Cómo surge esta iniciativa?

-En los órganos de gobierno del grupo hemos pasado de la tercera a la cuarta generación y esta transición se completa con un nuevo plan estratégico. No pudimos explicarlo cuando tocaba, que era en el 125º aniversario de la compañía, porque coincidió con la pandemia. Tuvimos que esperar y ahora lo hemos hecho, junto a la inauguración de Mas de Colom como sede institucional. Efectivamente, el desarrollo en África está en el plan estratégico que hemos definido para los próximos años. Ya lo hicimos en el pasado con la India y China. Nos salió muy bien en la India, donde tenemos una filial relevante y una de las principales líneas de negocio del grupo. Y, por el contrario, no fue tan bien en China. 

-¿Quieren repetir la experiencia de la India en África?

-Ahora creemos en África como gran reto y, a nuestro entender, gran oportunidad. El consumo per cápita de nuestros tipos de productos allí ahora mismo es muy bajo, pero es una apuesta a largo plazo. De hecho, el aceite de oliva lo utilizan en estos momentos para usos religiosos. Abordamos este mercado con cierto desconocimiento. Trabajamos en identificar, definir y acotar nuestra oportunidad. La primera decisión es sencilla. Ahora viene una complicada: ¿dónde ponemos la base operativa? África es muy grande y todo tiene pros y contras. Estamos en una fase muy incipiente del aterrizaje y del trabajo de dibujar las concreciones que iremos anunciando en los próximos años. Somos una empresa que se fundó en 1896 y creemos más en hacerlo bien que en el hacerlo rápido.

-Pero habrá alguna intuición, por lo menos, de por dónde estará el negocio, ¿no?

-Si lo hemos identificado como oportunidad es porque pensamos que nuestro catálogo de productos tiene un potencial de desarrollo futuro en la medida en que haya una educación del consumidor y que la clase media vaya creciendo y disponga de liquidez. Existe una gran sensibilidad por los temas de salud tanto de la población como de las administraciones. Se está invirtiendo mucho. Desembarcamos en un momento incipiente pero que madurará de forma rápida.

-Este plan estratégico también contempla compras en España, Italia y Francia principalmente. ¿Alguna operación a punto?

-Todavía no. Tenemos diversos frentes abiertos en los cuales estamos trabajando mucho. Esperamos poder concretar alguno de ellos en unos tres meses. En junio de 2022 ya materializamos una adquisición, la de la marca Eagle, en un nicho que nos da mucho valor. Y este es nuestro horizonte de crecimiento inorgánico: compras de proximidad que podamos gestionar desde nuestras centrales y con las que poder hacer sinergias, ya sea complementando canales o productos dentro del concepto de cocina mediterránea, que es muy amplio. Siempre se nos identifica con el aceite y los frutos secos pero en la India reconocimos la pasta como una oportunidad y somos líderes con este producto.

-Es decir, que buscan tanto comprar productos que complementen como competidores que aporten dimensión... 

-Exactamente y, de hecho, en la lista de posibilidades tenemos de los dos tipos de empresas. También es verdad que cuando ejecutas una de las dos tienes que olvidarte de la otra opción. No se puede hacer todo de golpe. Pero sí que trabajas en diversas líneas en paralelo y por eso confiamos en poder anunciar una operación en los próximos meses.

-¿Hay presupuesto para estas compras?

-Sí, tenemos un presupuesto pero con una horquilla y una flexibilidad muy amplia. Nuestro accionariado es de mentalidad abierta y si hay planteamientos de negocio que aporten valor al grupo se estudiarán. Tanto si se pueden atender con recursos propios, y esto sería cualquier operación que se situara por debajo de los 200 millones de euros, como si superan esta cifra o se da más de una operación de forma simultánea, para lo que buscaríamos los planteamientos corporativos adecuados y que no rechazamos por definición. 

-¿La salida a bolsa?

-No hay un plan concreto. Hemos dejado siempre muy claro que, de momento, no hay ninguna necesidad ni ningún planteamiento que fuerce un cambio de estructura societaria. Si el cambio se produce, será porque existe una oportunidad de negocio, algo que aporte valor para el accionista actual. Si se presenta, consideraremos pros y contras sin cerrarnos a nada. Tenemos experiencia en todas las fórmulas: una de nuestras unidades cotiza en bolsa, tenemos sociedades que compartimos con terceros, en alguna en mayoría y otras en minoría, y hasta estamos en una joint venture, vía alianza con terceros. Es decir, estamos abiertos a cualquier oportunidad de negocio que se presente.

-Con la entrada de la cuarta generación, ¿no habrá cambios en el accionariado?

-La holding del grupo es Pont Family Holding, tiene su sede social en Tàrrega y cuatro accionistas de las cuatro ramas familiares. Cada una de ellas tiene un 25%, son equitativos. Esto se concreta en un consejo de administración con cinco consejeros, dos asesores externos y un secretario no consejero. De los cinco consejeros, cuatro son representantes de las ramas accionariales, es decir, consejeros dominicales, y el quinto es ejecutivo, y recae en mí. No se contemplan cambios.

-Borges tiene un plan de inversiones de 108 millones de euros. ¿A qué se destinarán?

-Hay dos grandes capítulos. El primero es la inversión en activos físicos, que no incluye las adquisiciones que se puedan hacer y que absorberá prácticamente el 60% del total. Es inversión en maquinaria, en mejorar la eficiencia industrial o energética y/o en aumentar la capacidad productiva. Dentro de esta partida, una parte importante se destinará a mejorar la eficiencia energética. En segundo lugar, invertiremos en márketing para seguir creciendo en imagen de marca. Es un activo intangible que se debe regar permanentemente.

-¿La inversión en eficiencia energética es porque los costes han aumentado mucho en los últimos tiempos? ¿Forma parte de un plan de sostenibilidad?

-Nuestro convencimiento por la sostenibilidad no es nuevo. De forma natural siempre lo hemos tenido, aunque hoy disponemos de más herramientas para ponerlo en práctica. No queremos generar un euro de más si no responde a criterios de sostenibilidad. Si tenemos que renunciar a ganar más dinero para ser sostenibles, lo haremos. 

-¿Han trasladado el impacto de la inflación en la producción al precio que paga el consumidor?

-En este ejercicio fiscal no hemos llegado a poder trasladar ni el 50% del encarecimiento de costes que tenemos. Vivimos una inflación transversal, afecta a todos los segmentos: materiales, transporte, materias primas, energía... Depende de la variable, pero, por ejemplo, producir el aceite de oliva se ha más que triplicado en costes en menos de un año. Esto no se ha trasladado a las estanterías de los supermercados, aunque se haya encarecido mucho para el consumidor. Intentamos ser responsables socialmente y no repercutir de golpe, pero hay que encontrar un equilibrio para todos. Dicho esto, ahora no es nuestra máxima preocupación. Somos una empresa de 125 años que quiere seguir 100 más. Hasta la fecha tenemos recursos para aguantar circunstancias coyunturales.

-¿Creen que es temporal? ¿Los precios bajarán?

-Normalmente no bajan. Al final, si has subido los sueldos en un porcentaje determinado, no los bajarás al año siguiente. Otra cosa es que se equilibren.

-Pero los sueldos no han subido como los precios de la cesta de la compra...

-No, pero no han bajado. Cuando se dice que la inflación bajará, no quiere decir que será negativa. Es decir, si tienes una inflación del 10% y el año siguiente del 6%, a los precios que subieron el 10% ahora le sumas un incremento del 6%. Es menor que la anterior pero el punto de partida es el que es. Por lo tanto, tarde o temprano el incremento de costes se acabará repercutiendo porque, si no, no es sostenible y acaba empobreciendo a toda la sociedad, que es algo que evidentemente nadie quiere. 

-Lo que quiere decir que el aceite de oliva y los frutos secos seguirán subiendo de precio...

-Para llegar al nivel de lo que cuesta producirlos, sí. Seguirán encareciéndose. Eso no quiere decir que puedan bajar de precio uno de estos años en función del precio de la materia prima, que depende de mil variables. Ahora bien, hay costes estructurales que no retrocederán y que de alguna manera habrá que acabar repercutiendo. Cada momento tiene sus complejidades y debemos adaptarnos a ellas, es la ley de Charles Darwin. 

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-De todos los nuevos retos, ¿cuál es el que más desea conseguir?

-Seguir avanzando en términos de sostenibilidad, que sea bueno para todos: para el accionista, para el trabajador y para el consumidor. Poner los fundamentos para que esto no sea un plan que funcione unos años, sino que pueda durar cien años más.