Osborne se rearma para crecer más

La historia más reciente del Grupo Osborne, la emblemática compañía de la imagen del toro que todavía salpica un puñado de carreteras españolas, está forjada a base de compras. La bodega de vinos de Jerez que dio origen al grupo en 1772 puso en marcha en los años 70 y 80 del siglo pasado un acelerado proceso de adquisiciones. Partiendo de la compra de Anís del Mono en 1975, pasando por los ibéricos de Sánchez Romero Carvajal y Cinco Jotas en 1983, para llegar en este siglo (2008) a la adquisición del brandi prémium Carlos I, la ginebra Nordés (2015) o la más reciente (2021) de Caviar Riofrío: "En los años 70 y 80 está basada la estructura, en un 80%, de lo que hoy es el grupo", resalta en una entrevista con ‘activos’ Fernando Terry, consejero delegado. 

Ahora, tras el relativo impasse de la pandemia, Osborne quiere acelerar este proceso, que le ha llevado a situarse con un volumen de ventas de 241 millones de euros en 2022 (el 14% más que en 2021), un ebitda de 38,6 millones (el 9% más) y un beneficio neto de 15,5 millones (el 24% más): "Donde tenemos que dar un salto más importante es en el desarrollo del portafolio", explica Terry. Esta es precisamente la clave del nuevo plan estratégico de la compañía (el actual finaliza en 2024 y el nuevo comprende del ejercicio 2025 al 2027): crecer con marcas prémium que además aporten un alto grado de proyección internacional. 

Como subraya Sofía Osborne, recién elegida presidenta del grupo y la primera mujer en los 251 años de la compañía en alcanzar esta posición: "Nuestros objetivos son proteger nuestras marcas, crecer de forma rentable y reforzar nuestra internacionalización". En junio sustituyó a su primo Ignacio Osborne en la presidencia, en virtud de una "recomendación" del consejo del grupo para cambiar al presidente cuando este cumple 70 años. Esta es una de las peculiaridades más notables del Grupo Osborne, su carácter de compañía familiar. "No tenemos un protocolo familiar escrito -detalla Fernando Terry-, pero todo el mundo sabe cuáles son las reglas". La fundamental es que desde hace 30 años solo hay dos personas que son ejecutivas dentro del organigrama: la presidenta del consejo y el consejero delegado. La excepción consiste en que desde el comité de dirección se considere necesario que el apellido Osborne esté presente para fortalecer las ventas. 

Ahora mismo, salvo la presidenta y CEO, solo hay dos personas más que son accionistas (es decir, miembros de la familia), que trabajan en la empresa y que no están en el consejo: Rocío Osborne, la directora de Comunicación, y Carla Terry, directora de Relaciones Institucionales y persona clave en la Fundación Osborne.

Osborne, que tiene 350 accionistas, cuenta con un sistema de valoración interno del precio de los títulos que permite que se puedan comprar y vender entre ellos, algo parecido a lo que en su momento tuvo El Corte Inglés.

Espirituosos, el objetivo

En el grupo no se descarta ninguna vía de crecimiento. En primer lugar, la que llaman de innovación, es decir, "desarrollar desde cero", señala el consejero delegado. En segundo lugar, "las alianzas, en cuanto a productos o en cuanto a compañías". Pero lo que realmente apunta a ser la vía más clara son "las operaciones inorgánicas de compra de marcas o de empresas", las adquisiciones de toda la vida. Y en este terreno el grupo tiene muy claros los criterios que quiere seguir. Lo primero es que, prosigue Fernando Terry, el consejo de administración ha pedido al equipo ejecutivo que las operaciones de compra tengan un alto grado internacional. "No podemos estar siempre basados en el mercado nacional, el cual conlleva además unos riesgos", subraya. Ahora, el negocio internacional supone el 36% de las ventas, es decir, 73 millones de euros con un crecimiento del 11%, con fuertes aumentos en mercados como Alemania y China.

El CEO especifica que "la prioridad se decanta más por espirituosas", esto es, bebidas destiladas como whisky y ron. "Hemos dividido en tres las categorías donde mirar. Una es espirituosas porque es el core de la compañía actualmente. El vino también lo vemos interesante porque solo estamos en dos regiones españolas. Y la tercera es alimentación. Aquí el problema es que es un abanico muy amplio. Estamos en jamones ibéricos e ir a lácteos, por ejemplo, sería más complicado". Esta regla tiene su excepción. La compra en 2021 de Caviar Riofrío, explicada porque "está en el top de los productos superprémium".

Impulsar las estratégicas

Además de la política de compras que el grupo quiere relanzar, también se destinarán recursos a potenciar las llamadas marcas estratégicas (Cinco Jotas, Nordés, Carlos I y Montecillo) y las de innovación (Caviar Riofrío, ibéricos Sánchez Romero Carvajal y brandi 1866, entre otras): "Estas marcas, que también incluyen los vinos de Jerez, ayudan a las estratégicas a través de la construcción de la imagen más que desde el volumen. Escierto que son marcas que no venden una gran cantidad, pero aportan una imagen de prestigio", argumenta.

Lo que por ahora no parece que sea un proyecto a corto plazo es plantearse una salida a bolsa. En primer lugar, porque, como se señaló antes, los accionistas (que son todos miembros de la familia) pueden comprar y vender títulos entre ellos, lo que evita tentaciones de salir al mercado para solucionar posibles tensiones de liquidez en la familia. En segundo, como reconoce Fernando Terry, porque "el tema de la bolsa es un asunto de dimensión y de proyecto". "Para salir a bolsa tienes que tener una proyección de crecimiento muy grande. Nosotros la tenemos, pero es más pausada", añade.

La distribución de terceros también ha sido un factor importante en la evolución de la compañía. El CEO del grupo destaca tres marcas "que han impactado muy positivamente": las bebidas energéticas RedBull y Monster y la ginebra Seagrams. Esta distribución de terceros aporta 40 millones de euros a la facturación, algo más del 16% del total. Fernando Terry destaca justo la otra cara de esta cifra: "Las marcas propias facturan 200 millones y es lo que más ha crecido en los últimos años. Hace tres años sumaban 160 millones. Y esto es lo importante, porque las marcas de distribución van y vienen". 

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El consejero delegado del Grupo Osborne no ahorra críticas al Gobierno: "Me preocupa mucho que el Ejecutivo no haya ayudado nada en el tema de los costes de las materias primas. Al contrario, ha puesto más impuestos. Sin embargo, Europa no ha ido por esa línea. Me gustaría que tuvieran en cuenta que no solo hay una vía en la que atacar, que es la de los impuestos, sino que también está la de reducir costes, que lo que hacemos la mayoría de las empresas". 

También advierte de que en España hay "una crisis en la demanda" que se está notando en sus productos, porque "los clientes no es que estén dejando de consumir, pero sí que están consumiendo de forma más barata". Incluso cuantifica este problema. "En septiembre, la recaudación de impuestos por alcohol cayó el 8%". Aunque el CEO del grupo confía en que esta situación no sea larga en el tiempo, si ve que en 2024 seguirá: "Es verdad que España está creciendo mucho más que la media de Europa, pero no quita para que nosotros hayamos sido el último país en recuperarnos, que tengamos la deuda más alta que el resto de países de Europa... no es para tirar cohetes".