Inditex o cómo ser aún más grande

En poco más de un mes, el 13 de diciembre, Inditex presentará los resultados de su tercer trimestre fiscal. Todas las previsiones apuntan a que volverá a batir su récord de ventas e ingresos y que enlazará su undécimo trimestre consecutivo —casi tres años— con crecimientos a doble dígito. ¿Cómo puede seguir creciendo un grupo del tamaño de Inditex? En septiembre, el consejero delegado, Óscar García Maceiras, desveló la intención de elevar a la multinacional “al siguiente nivel”. ¿Cuál es el plan?

Es tan importante modificar la estrategia como comunicarla. Y aquí el relato que se construye es fundamental. La presidenta no ejecutiva, Marta Ortega, que no hay que olvidar que tiene las funciones sobre el área de comunicación, ha realizado un cambio de rumbo sin estridencias, pero sí muy relevante, a la forma en la que quiere que se reconozca a Inditex. Lo hizo en su primera junta general de accionistas en julio del año pasado. Acostumbrados a la etapa de Pablo Isla, cuando lo importante era el discurso duro de operaciones y números o el “modelo de negocio integrado”, Ortega apostó por intangibles como la moda, la belleza o las personas para crear una imagen más cercana a las grandes firmas del sector. Inditex es “el deseo continuo de acercar la ilusión y la belleza de la moda a millones de personas en todo el mundo”, resumió. Instantes después, Óscar García Maceiras reforzó ese mensaje con otra declaración similar: “somos una empresa de moda, y como tal apelamos a la emoción de nuestros clientes a través de la creatividad, del diseño, de la calidad, de la sostenibilidad y de la belleza de nuestras tiendas”.

Cambio

Este cambio de relato, este giro hacia una firma de moda que siempre lo ha sido, pero estaba más diluido, se ha apoyado en acciones, unas más relevantes que otras, pero todas importantes para armar el discurso. Por ejemplo, una nueva imagen corporativa del grupo. Una renovada web en la que tienen más peso las imágenes y los vídeos y que se acerca visualmente más a las tiendas online de sus siete cadenas, o un nuevo logo que deja atrás el rojo para apostar por el sobrio negro.

El nuevo discurso y la nueva imagen de Inditex van acompañados de una presidenta que, a diferencia de sus predecesores, es cercana al mundo de la moda, frecuenta los desfiles de firmas de lujo y tiene una mayor visibilidad pública. Sin olvidar acciones como las exposiciones de fotógrafos de moda en A Coruña, impulsados por su fundación.

Al margen del enfoque comunicativo, la llegada de Maceiras al puesto de consejero delegado en noviembre de 2021 y de Ortega a la presidencia en abril de 2022 ha supuesto la vuelta de Inditex —aunque nunca la había abandonado, pero no se insistía tanto— a la experiencia de compra en la tienda; al producto como vector más importante de diferenciación, y, en definitiva, al cliente. El cliente en el centro del negocio.

En 1960, el profesor estadounidense Jerome McCarthy redujo el concepto del marketing a cuatro elementos (las 4P): producto (lo que se quiere vender); precio (el dinero que se va a pagar por ese producto o servicio); plaza (el lugar donde se va a vender) y promoción (cualquier comunicación que realiza una empresa para vender ese producto). Es decir, todo estaba centrado en el producto y en la empresa. En mirarse al ombligo. No aparece por ningún sitio el cliente. Tres décadas después, el también profesor estadounidense Robert Lauterborn planteó el concepto de las 4C frente a las 4P de McCarthy: cliente en lugar de producto (no se debe vender un producto sin saber cuáles son las necesidades del público). Costo en vez de precio (hay que ir más allá del precio y tener en cuenta que los clientes buscan algo más que buen precio, ya que también evalúan el tiempo y el esfuerzo que van a invertir para adquirir un producto). Conveniencia en lugar de plaza (no se trata de llevar el producto a todos los lugares posibles, sino a donde el cliente quiere recibirlo) y comunicación en vez de promoción (escuchar al cliente y realizar una comunicación de tú a tú sin buscar realizar una venta directa).

La “escucha al cliente es esencial. Es lo que nos permite diversificar tendencias y adaptarnos”, argumenta Maceiras. Con un producto “lo más global posible” lo que hay que hacer es “conocer el comportamiento de los clientes”, insiste. Como el comercio tradicional, que se basa en conocer al cliente y en saber cuáles son sus gustos. Y en este contexto, Inditex se ha dado cuenta de que para seguir creciendo debe dar respuesta a los nuevos hábitos de consumo, cada vez más digitales. La famosa omnicanalidad que no es otra cosa que ahora el cliente hace uso tanto de la tienda física como de la online y de lo que se trata es de ofrecerle la mejor experiencia indistintamente del canal que utilice. Los consumidores, ahora, optan tanto por el showrooming (usan los establecimientos físicos como probadores y compran en la web) como por el webrooming (ven un producto en la web y acuden a una tienda física para adquirirlo). De ahí que en el negocio de Inditex sea tan importante la plena integración entre ambos canales.

Dentro de ese permanente proceso de escucha al cliente destacan diversos proyectos como las tiendas espejo. Desde el año pasado, cada local de Zara tiene asignado otro de la misma marca con un perfil similar y con el que se compara para mejorar la exposición de artículos, la gestión de stocks e impulsar sus ventas

Inditex también emplea datos de ventas anteriores y la disponibilidad de existencias, así como los pedidos diarios de los responsables de cada establecimiento. El año pasado, desarrolló un modelo que calcula el número óptimo de unidades para cada envío inicial de un nuevo producto, según el último informe anual de la empresa.

La integración entre la tienda física y la online es clave en el actual modelo de negocio de la compañía, pero no hay que olvidar que las primeras traen algo más del 70% de los ingresos, así que en la multinacional coruñesa las cuidan muy bien. Además, “la tienda física es un soporte imprescindible”, reconoce el consejero delegado, ya que dos tercios de las devoluciones de las compras online de Inditex que se realizan en todo el mundo se hacen en sus establecimientos, y un tercio de todas las compras en la sus webs se recogen en sus tiendas.

Inditex fue la primera marca del sector que apostó por los grandes locales, conocidos como flagships. Son espacios de grandes dimensiones en los que se busca que el cliente tenga la mejor experiencia de compra posible y además cada marca pueda poner más ropa a la vista. Y algo muy importante. Permite a las cadenas contar en esas tiendas con almacenes más grandes para responder a la alta demanda de las compras por internet y ofrecer la misma calidad de servicio en el canal físico que en el online.

En ese cambio para seguir creciendo, Inditex quiere menos tiendas, pero cada vez más grandes. La firma textil llegó a abrir 500 cada año, aunque desde el máximo de 7.490 que tenía en 2018 se ha pasado a las 5.743 actuales (1.700 menos). El objetivo de la multinacional es reorganizar la red para eliminar aquellas más pequeñas que no se adaptan a su nueva estrategia. Cierra puntos de venta, pero no reduce la superficie. Su objetivo es acabar este año con un 3% más de espacio de venta bruto que el ejercicio pasado.

Toda esta nueva estrategia no sería posible sin su engrasado modelo logístico y de transporte. “Se pueden tener las mejores tiendas y plataformas online, pero es clave ser capaz de llevar el producto y lo que piden cuando lo piden y de la manera que lo piden”, recuerda García Maceiras. Y para realizar todos estos cambios hace falta dinero. En 1994, los consultores en estrategia de marketing Al Ries y Jack Trout publicaron Las 22 leyes inmutables del marketing. La última es La ley de los recursos que asegura que “sin los fondos adecuados, una idea no despegará del suelo”. La multinacional ha anunciado para este año una inversión de 1.600 millones, que estará focalizada en la mejora de las tiendas físicas, la logística y digitalización. Además, cuenta con 10.546 millones en caja.

Las tiendas de Zara y de otras marcas del grupo están en constante transformación. Introducen novedades que permiten facilitar la compra en estos establecimientos. Aquí se enmarcan estrategias como la eliminación de las alarmas físicas para sustituirlas por un alarmado imperceptible para el cliente o el autocobro. El grupo ya permite a sus clientes comprar en algunas de sus tiendas más modernas sin pasar por caja. También están probando a aumentar las entregas en locales escogidos de Zara al pasar cada semana de las dos tradicionales a cuatro para que haya una mayor rotación de sus prendas.

Otra medida que avanza en ese cambio es Zara Pre-Owned, la plataforma de ropa de segunda mano, que está a punto de desembarcar en España. Ya la ha puesto en marcha en Reino Unido y Francia y se prevé que esté operativa en sus grandes mercados en 2025. También está empezando a utilizar la inteligencia artificial y se está haciendo con el “cuidado razonable para que lo que es algo positivo no se convierta en un riesgo o en una amenaza”, según apunta el consejero delegado.

Sin dejar de ser una firma de moda asequible, Zara también está dando pasos para ampliar su abanico de precios, no hacia el lujo, pero sí hacia el sector premium. Pese a que Uterqüe no funcionó, no ha descartado atacar al sector de público con mayor poder adquisitivo. Ejemplos de ello son las colecciones de calidades y precios superiores (las llaman cápsulas) que realiza con diseñadores, fotógrafos o influencers para lanzar productos nuevos y distintos. De esta forma, eleva el posicionamiento de la marca y cuenta con prendas más caras, pero sin perder a su cliente habitual, que sigue teniendo ropa a los precios asequibles de siempre.

Noticias relacionadas

Acciona se asocia con Nissan para la distribución en Europa de su nuevo nanocar Silence S04

Puig saldrá este viernes a Bolsa a 24,5 euros, el precio más alto de la horquilla, valorada en 13.900 millones

¿Y por dónde puede seguir creciendo Inditex? Desde su llegada al cargo, Óscar García Maceiras insiste en que el grupo aún tiene mucho margen de mejora. Asegura que el sector de la moda está muy fragmentado y que la cuota de Inditex, incluso en los mercados donde es líder, es relativamente baja. También reconoce que tiene margen para seguir creciendo geográficamente. Prueba de ello es su apuesta por Estados Unidos, su segundo mercado tras España: tiene un plan para realizar allí treinta aperturas y ampliaciones en los próximos tres años.

El único rival de Inditex para seguir creciendo es Inditex. Y la única forma que tiene de no caer en la autocomplacencia es estar siempre en constante reinvención. Y es lo que está haciendo desde que Amancio Ortega la fundó en 1985.