Joatham Grange, CEO de Enerside: "Las subvenciones alteran el mercado. No permiten la evolución normal de una industria"

-Enerside empezó en 2007, cuando casi nadie hablaba de energía fotovoltaica. Ahora parece que estamos ante un boom de renovables. ¿Cómo han vivido este proceso?

-Celebramos que ahora se hable de boom. Queríamos que esto fuera lo más masivo posible. La sociedad debía hacer un cambio. Mis primeros socios empezaron a invertir en energía solar en el año 2000. Entonces era como hablar de ciencia ficción. Explicábamos un mercado que no existía. Era muy complicado incluso encontrar paneles, pues había muy pocos fabricantes. Pusimos en marcha Enerside en 2007 y empezamos a crecer hasta que se produjo el cambio normativo de contención del coste. A partir de aquí se abrió una nueva etapa muy difícil, pero nos levantamos. Hasta entonces tenía el 33% de la empresa y en agosto de 2010 me quedé con el 100%. 

-¿Cómo salieron del bache?

-En aquel momento lo único que tenía claro es que se nos había muerto el mercado nacional y debíamos salir fuera. Se incorporó Toni Gasch y abrió mercado en Chile en 2012. A finales de 2013 desembarcamos en Brasil. Pasamos de ser una ingeniería de llave en mano, identidad que mantenemos, a ser una compañía que además es promotora; desarrollamos nuestros propios parques de fotovoltaica. Adquirimos terrenos perdidos en las zonas más lejanas del núcleo urbano de Chile y Brasil, por ejemplo, y creamos una oportunidad. Desarrollamos un parque, construimos y entregamos llaves en mano, pero ahora también damos un tercer paso que es quedarnos con una parte de los activos.

-¿Eso explica la fuerte implantación del grupo en Chile, Brasil e Italia, además de España?

-A la gente le gusta pensar que hace las cosas estratégicamente y que cada paso está calculado, pero la realidad es que nos quedamos sin mercado en España: cerraron más del 90% de las empresas de energía solar del país. Desaparecieron fabricantes, instaladores, distribuidores, ingenieros, pero yo creía en el negocio. Nos dimos cuenta de que debíamos ir a países donde se trabajara sin subvenciones. Las subvenciones alteran el mercado. Son necesarias en ciertos momentos, no digo que no, pero se hizo más de lo que era necesario y, como estaba subvencionado, el que daba la subvención, que era el Gobierno, lo cortó. Puede tener cierta lógica. El problema es que no sigues la evolución normal de una industria, sino que creces a golpe de real decreto. Queríamos huir de todo esto. Queríamos trabajar en zonas donde la energía fuera necesaria, el país estuviera en crecimiento y sin ayudas. Así puedes crear un modelo de negocio y competir. Con esta idea empezamos en Chile y Brasil en 2012. Picamos piedra. Y en 2017 empezamos a recoger frutos. 

-¿Qué porcentaje del volumen de negocio suponen estos países? 

-Dividimos el negocio en Latinoamérica y Europa. Pero, además, por un lado, está el volumen de megavatios, y por otro, el valor que tienen estos megavatios. No todos los megavatios tienen el mismo valor. Enerside tiene más volumen en Latinoamérica, sobre todo Brasil, pero, en cambio, el valor de los megavatios en Europa, donde tenemos presencia principalmente en España e Italia, es más grande. Cerca del 60% del valor de los activos de la compañía está en Europa, aunque en Latinoamérica tengamos más volumen.

-¿Quieren hacer crecer este porcentaje? ¿Hasta dónde?

-Mantener este equilibrio o, incluso, hacer crecer un poco más el peso de Europa ya nos parece bien. Al final, somos una empresa catalana que opera en el mercado español y europeo. Tu huella es más intensa en el sitio en el que estás y su entorno. Además, somos una empresa cotizada en España, ergo tener peso en Europa tiene todo el sentido del mundo y tenemos mucho recorrido.

-¿Se plantean dar el salto a algún otro país? 

-Tenemos Uruguay y hemos abierto también en Perú y México; pero son geografías donde se debe analizar caso a caso. En Perú, con problemas de sequía y una base hidroeléctrica, están empezando a cambiar su mix energético. Intentaremos acompañarlos en este cambio. En México, el Gobierno de Andrés Manuel López Obrador dijo que no a , pero ahora Estados Unidos y Canadá están apretando y parece que están dispuestos también a hacer el cambio. Hemos entrado de la mano de un cliente que nos permite conocer mejor el mercado, hacer equipo y estar preparados para cuando efectivamente se haga la transición.

-Hace poco más de un año que entraron en el BME Growth mediante una ampliación de capital de 40 millones de euros con el objetivo de financiar su plan de crecimiento. ¿Todo ha ido tal como esperaban?

-En general, estoy satisfecho. Ahora bien, ha sido un año complejo. Cuando estábamos haciendo los road shows, todavía convivíamos con la variante ómicron, se iniciaba la subida de tipos de interés y Vladímir Putin decidió atacar Ucrania. Recordaremos esas dos semanas siempre. Dicho esto, aun siendo un año complejo y con una bolsa que no pasa por su mejor momento, hacemos una lectura positiva de este primer año. Hemos podido salir, captar el dinero que necesitábamos, han entrado más de 1.200 accionistas nuevos y hemos ampliado el abanico de pequeños inversores. Dentro de nuestro tamaño, somos de las empresas más líquidas. Todos los objetivos por los que queríamos empezar a cotizar se han cumplido. El balance es positivo.

-¿Y el continuo tiene fecha?

-No, no la podemos poner. Será una evolución natural, pero en ningún caso será la etapa final. El otro día escuchaba a un muy buen empresario que aseguraba que el precio de la acción es un adjetivo porque lo importante es el negocio. No puedes controlar si hay guerra, inflación, encarecimiento de tipos, etcétera. Lo único que puedes controlar es tu negocio, las decisiones y las estrategias que afectan al día a día, y en eso es en lo que hay que centrarse. El continuo será un camino al que llegaremos porque siempre hemos dicho que queremos estar, pero no vamos a fijar una fecha. Tener un tamaño suficiente es importante para dar ese paso. Primero queremos ganar cierto tamaño, que nos conozcan bien y que vean que cumplimos con el trabajo. 

-¿Qué tamaño deberían tener?

-En el , cuando tienes más de dos semestres seguidos 600 millones de capitalización, te recomiendan dar el salto al continuo. No es obligatorio, pero sí una recomendación. Enerside está en torno a los 200 millones. Es cierto que hay compañías que han salido al continuo con 300-400 millones de capitalización y puede ser un buen tamaño según el sector de actividad. Está sería la línea. 

-Inveready ha incrementado su participación en el capital de Enerside hasta el 2,13% y Mass Investments la ha aumentado hasta el 9,3%. ¿Hay previstos más movimientos de capital?

-Con Inveready hemos firmado dos bonus convertibles. A finales de año, uno de seis millones, y hace unos meses, uno de cuatro millones. En total, 10 millones. Además, en la salida a bolsa entraron en el capital. Mass Investments, que estaba con nosotros antes de la salida a bolsa, también ha ampliado. No descartamos otros movimientos. En primer lugar, porque estamos en el camino del continuo, y en segundo lugar, porque somos una empresa en crecimiento y de capital intensivo. A esto se le añade que hay muchas oportunidades de crecimiento inorgánico, de compras de porfolio. No descartamos la entrada de nuevos socios.

-Entre los objetivos estratégicos, está ganar cuota de mercado. ¿Cómo van a hacerlo?

-Queremos generar valor a través de nuestros activos. En 2022 incrementamos el valor de nuestros activos en más de 70 millones de euros. Lo conseguimos a través de tres vías. La primera, incorporando nuevos proyectos cada año. La segunda, inorgánicamente con la operación de Italia, por ejemplo, donde firmamos un acuerdo vinculante con AGE (Alternative Green Energy Italy Holco 2 SL) para crear un vehículo conjunto que aglutinará la cartera de proyectos fotovoltaicos de Enerside en Italia (unos 800 megavatios) y una cartera de 1.786 megavatios de AGE. Y la tercera, por la propia evolución de los proyectos, que ganan valor. Estamos en toda la cadena del proyecto de generación fotovoltaico y por eso decimos que somos una plataforma verticalmente integrada. Somos desarrolladores, constructores y ahora, además, nos quedamos una pequeña parte. Así le ganas valor al proyecto en todas sus etapas. A esto se le suma lo que aprendimos en la primera etapa: diversificación geográfica, algo que no es fácil para una pyme catalana. Y, finalmente, otro objetivo estratégico es el poder abarcar tanto grandes parques, con generación distribuida, como pequeños y medianos. La generación distribuida quiere decir que generas energía muy cerca de donde la consumes. Tiene mucho sentido y nosotros estamos preparados para ofrecerla. Tener la posibilidad de poder proponer todas las opciones nos diferencia sin lugar a dudas de la competencia.

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-¿Y también quieren apostar por el almacenaje y el hidrógeno verde?

-El almacenamiento y las baterías son absolutamente necesarios. Habrá una entrada masiva de renovables en el sistema y hay que gestionarlo acumulando. Ya tenemos algunos proyectos que lo incorporan. En dos años veremos un cambio radical en este sentido. El hidrógeno es otra película. Queremos jugar un papel importante en Europa. Pero en este caso falta todavía mucha evolución. Tendremos que esperar entre cinco y diez años para ver un impacto en el mercado.