Luis Ignacio Lucas Domínguez (Caja Rural de Aragón): "La etapa de limpiar y pulir se ha acabado, ahora toca crecer"

Luis Ignacio Lucas Domínguez (Salamanca, 1976) está al frente de la Caja Rural de Aragón desde hace ya siete años. En este periodo, ha logrado, junto a todo su equipo, dar la vuelta a la entidad, que hoy tiene 217 oficinas y más de 700 empleados. El director general da por cerrada la etapa de vacas flacas tras completarse la reestructuración que se tuvo que acometer por la maltrecha situación que arrastraba. Ahora, asegura que la cooperativa de crédito, surgida en 2012 de la fusión de Multicaja y Cajalón, vuelve a situarse «a la ofensiva», pero con la "lección aprendida" de los errores del pasado.

¿Cuál es el estado de salud de la Caja Rural de Aragón?

Bastante bueno. A pesar del entorno en el que nos hemos movido en los últimos años desde la pandemia, marcado por volatilidad y las incertidumbres, la salud de la caja ha mejorado año a año. Estamos satisfechos con el trabajo realizado por todo el equipo y esperamos seguir esa dinámica de crecimiento, fortalecimiento y mejora.

¿Cómo fue el año 2022?

Muy positivo. Para la banca en general lo ha sido y para nosotros también, incluso superando algunos indicadores del sector. El incremento de los tipos de interés sin duda ha mejorado los márgenes financieros de toda la banca. En nuestro caso concreto, la parte de costes ha estado muy contenida. La política de la entidad es seguir siendo muy exigentes en este punto: no somos derrochadores, sino austeros. Esto ha hecho que nuestro margen de eficiencia haya mejorado significativamente.

Llegó a la entidad en el año 2016, en un momento complicado.

Han sido años duros, por la que época que veníamos y el entorno macroeconómico en el que nos hemos desenvuelto. Eran momentos delicados, pero hemos conseguido estabilizar el barco en la tempestad a base de mucho trabajo, visión a largo plazo y fundamentalmente prudencia. Y ahora podemos decir que vamos con un rumbo claro, como recoge el plan estratégico que hemos presentado. Hasta ahora hemos estado limpiando y puliendo. Eso se ha acabado, ahora toca crecer.

¿Es un cambio de estrategia?

Es un cambio de tendencia claro y radical. Si hasta ahora nuestro balance se había caracterizado por ser cada vez un poco más pequeños, con algunas desinversiones, ahora viene una época en la que creceremos en cuota de mercado, en socios y en clientes en todas las provincias que estamos presentes. Queremos ganar 25.000 clientes en tres años. Es un plan ambicioso, que implica seguir manteniendo la presencia en todas las poblaciones donde estamos, el arraigo al territorio, estar al lado tanto de las personas y de los mayores en el entorno rural como de las empresas y las familias. Todo ello redundará en un fortalecimiento de los balances y los ratios de eficiencia y solvencia.

La entidad tuvo que acometer una reestructuración, ¿en qué situación ha quedado ese proceso?

Ha quedado completado. Estamos en otra dinámica. Hemos pasado varias pantallas. Estamos en un momento en el que la sociedad ya nos percibe como una entidad de futuro en la que confiar los ahorros y las inversiones.

¿Se ha aprendido de los errores que cometidos en la gestión?

Siempre se aprende de los errores. Somos herederos de una historia, a veces de historias bonitas y otras no tanto que nos dejan heridas. Las cicatrices nos valen para mirarlas y acordarnos de lo que pasó y qué se hizo mal. De los errores es de lo único que aprendemos. No cabe duda que aquí hemos tenido muchas lecciones para aprender. En estos siete años las hemos puesto en práctica y ahora, precisamente, estamos recogiendo los frutos. Los vemos cada mes.

¿Qué hay de las heridas provocadas por la quiebra de Arento?

Es una situación ya olvidada completamente. Supuso un daño del que hemos aprendido antes, pero está solventado y el sector agroalimentario ha sido capaz de seguir activo y dinámico y no tener un contagio.

¿Cuáles son las prioridades para los próximos años?

El plan estratégico tiene cuatro perspectivas fundamentales. En la financiera nos marcamos unos objetivos de ratios económicos con una gestión muy prudente del riesgo. Otra pata es la visión de cliente, donde hemos dato un meneo a la coctelera y señalamos cuatro segmentos en los focalizar nuestras energías y recursos. Aparte, internamente no queremos reducir empleados, todo lo contrario: ir creciendo en función de la consecución de los objetivos de negocio. Y no abandonaremos las oficinas en el medio rural.

¿No habrá cierres de oficinas?

El plan no contempla cierres de oficinas porque estamos convencidos del carácter social como organización. Somos un agente importante en la vertebración del territorio. Solemos sacrificar la rentabilidad económica por la social. Mantenemos oficinas en sitios que otras entidades han abandonado porque sus ratios suficientes no dan lo suficiente para sus accionistas.

¿Qué diferencia a una caja rural de la banca tradicional?

Todos tenemos productos financieros muy parecidos. El elemento diferenciador son nuestros valores, que nos son de pegatina; son de verdad. La cercanía es uno de ellos y se materializa no solo por seguir en el territorio con oficinas en pueblos de menos de 500 habitantes, sino también por la empatía de cada uno de nuestros empleados. Para nosotros los clientes no son un número.

¿La entidad se plantea entrar en una fusión bancaria?

No. El grupo de las cajas rurales sigue siendo autónomo. Tenemos una organización que nos avala y aglutina a todos, pero cada uno seguimos siendo independientes financiera y jurídicamente. Los datos del grupo son envidiables. Es un modelo de banca sostenible, estable y que hoy por hoy no está dando quebraderos de cabeza al regulador.

La concentración bancaria en España ha sido vertiginosa desde la crisis de 2008, ¿diría que hay poca competencia?

Se ha concentrado tanto que hay tres grupos muy grandes y, como dicen algunos, menos mal que quedamos las rurales, que a día de hoy somo 29 cajas. La concentración depende de los ojos con que se mire.

¿Qué supone ser pequeño en un sector de gigantes?

No es fácil. La característica de ser pequeño es que podemos ser más ágiles en muchas cosas. Mientras nuestros ratios sean como los que damos el Grupo Caja Rural, podemos mirar de tú a tú a cualquiera. En España, que es un mercado bancario muy competitivo, las rurales han demostrado que saben hacer negocios rentables. Si extraemos los datos nacionales de la gran banca, a lo mejor no son tan buenos.

¿Cómo se explican las últimas turbulencias financieras surgidas en EEUU?

Es algo que está muy concentrado en entidades de gran tamaño, y cuyo negocio principal no es la banca retail. La banca española goza de una salud envidiable que nada tiene que ver con la que tenía frente a la crisis de 2008. Es aventurados hacer símiles o paralelismo de esas entidades con problemas.

¿Esto acabará provocando un racionamiento del crédito?

La gran mayoría de los analistas indican que puede haberlo por las incertidumbres que existen, pero creo que será más una congelación que un retroceso.

Las familias están sufriendo el subidón del euríbor

El tipo de interés es normal entre comillas. Venimos de un periodo atípico que era ajeno a cualquier lógica económica. Estábamos mal acostumbrados. El problema ha sido la pendiente de la curva. Si el incremento hubiera sido en un periodo más largo, a las familias les daría tiempo a ir adecuando su economía a la nueva situación. Pero ha sido muy poco tiempo.

 Son malos tiempos para pedir una hipoteca.

Siempre se puede conseguir una buena hipoteca adecuada a los tipos de interés en los que nos movemos ahora. Pero está claro que la oferta de ahora no tiene nada que ver con la de hace un año.

Con las subidas de los tipos de interés decretadas por el Banco Central Europeo (BCE), las hipotecas suben rápido pero no la rentabilidad de los depósitos.

Depende de muchas cosas. Cada entidad es un mundo. Hay un dicho que dice que mientras el euríbor sube por el ascensor, los depósitos van por la escaleras, pero al final los depositantes van a notar incrementos en la remuneración. Ahora se está viendo una mayor tensión en la parte empresarial y eso se irá trasladando al resto de clientes.

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¿Qué papel juega en el medio rural?

El origen de las cajas rural, por lo general, viene de este entorno. El año pasado, el 35% de las operaciones de crédito concedido fueron al sector agroalimenrario, que está asentado en el mundo rural. Una de las bazas que tenemos es que hablamos el mismo lenguaje que las personas está allí en el territorio. Casi lo primero que aprende alguien que empieza a trabajar con nosotros es la PAC, algo muy técnico que nuestros empleados conocen al dedillo.