La empresa familiar aporta casi el 80% de la riqueza andaluza

Las empresas familiares son una parte esencial de la economía andaluza, al representar más del 90% de su tejido empresarial, el 78% del valor añadido bruto (VAB) y el 83% del empleo total de la región. El peso de estas compañías en el tejido productivo de la comunidad es además superior al de la media española, donde, a pesar de tener la misma representatividad dentro del total de empresas, muestran unas tasas de contribución al empleo y al VAB algo inferiores (el 57% y el 66%, respectivamente), según los estudios publicados en su momento por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), al que pertenece la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar (AAEF).

El perfil predominante, tanto en Andalucía como en España, es el de una pyme, en consonancia con el perfil generalizado de empresas del tejido productivo nacional y regional. Hay, por supuesto, grandes corporaciones familiares, pero, por número, es mayoritaria la estructura formada por el gran conglomerado de pymes.

Características básicas

En general, se considera que una empresa entra dentro de esta categoría cuando su propiedad está controlada por una o varias familias y algunos sus miembros participan activamente en los órganos de gobierno y/o dirección. También hay que añadir un carácter más cualitativo pero igualmente básico: que exista un deseo de continuidad como objetivo estratégico, reflejado en la intención de transferir la empresa a las siguientes generaciones familiares.

Por sectores, las empresas familiares tienden a dominar, con un peso superior a la media, en los segmentos primario e industrial (a excepción de las actividades relacionadas con los suministros), y en la construcción, el comercio y la hostelería. En cambio, su presencia es bastante inferior en actividades relacionadas con el ocio y los servicios financieros, de seguros e inmobiliarias. Se observa así un mayor peso de las empresas familiares en aquellos sectores considerados más tradicionales, con un cierto déficit en los relacionados con ciertos servicios.

Hay factores específicos de las empresas familiares que limitan su tamaño, entre los que destacan, según el IEF, la madurez de los sectores donde operan, las dificultades financieras, la resistencia al cambio de los líderes, el temor a perder el control familiar y la preferencia por la estabilidad. Sin embargo, el IEF advierte de que la empresa que no alcance un tamaño mínimo afrontará "serias dificultades para subsistir" y considera que una mayor dimensión tiene efectos positivos sobre diversos aspectos económico-financieros de las compañías. El valor frontera para dar este salto cualitativo se establece en los 50 empleados.

Desafíos de futuro

"En un mundo digital cada vez más global y competitivo, abierto a nuevos países emergentes que suponen al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad, el crecimiento es un factor indispensable para resistir en el mercado", afirman desde el IEF.

La internacionalización constituye uno de los principales retos de las empresas andaluzas, pese a los avances en el capítulo de exportaciones que viene presentando la comunidad (en 2023 se firmó el segundo mejor registro histórico, con 38.537 millones de euros). Este desafío es, lógicamente, trasladable al caso de las empresas familiares. La mayoría de ellas tienen un ámbito de mercados regional o nacional, con mucho margen de mejora en los mercados internacionales. Una encuesta realizada por el IEF en 2023 señalaba que, a nivel internacional, la media de venta exterior es del 7% de lo facturado en 2022. En las empresas con facturación superior a los tres millones, la facturación exterior sí ascendía al 18%.

El IEF destaca entre las principales características de las empresas familiares la existencia de "una gestión con valores", con la transmisión de una cultura emprendedora que se adquiere fundamentalmente en el ámbito familiar. "En un país de débil cultura emprendedora como España, existe un entorno, la empresa familiar, donde el espíritu emprendedor está presente desde su origen y se transmite. La empresa familiar es un ejemplo de cultura emprendedora que contribuye de manera directa a poner en valor la función del empresario", detalla.

40 años de media

El análisis anual que realiza la escuela San Telmo Business School para la elección de los premios Familia Empresa en Andalucía, y que recoge los datos de 100 empresas consolidadas y representativas en sus respectivos ámbitos de influencia, arroja que la edad media de estas compañías es de 40,5 años. La mayoría se encuentra en la segunda generación y han dado paso ya a la tercera, por lo que existe, de facto, una convivencia generacional. En cuanto a la longevidad, la media de las pymes familiares en Andalucía se encuentra en torno a los 14 años.

Aproximadamente el 30% de este tipo de compañías tiene formalizado un consejo de administración como principal órgano de gobierno. Otros órganos, figuras y herramientas presentes en este tipo de firmas son los consejos de familia, los asesores externos que las dotan de profesionalización, la formación de los sucesores y la existencia de un protocolo familiar.

Los datos económicos que maneja San Telmo Business School (correspondientes a 2022 y previsiones de cierre de 2023) muestran que el 95% de las empresas analizadas han crecido más de un 17% respecto al año anterior. Este crecimiento se ha experimentado no solo en niveles de facturación, sino en ebitda y en resultados.

"Los niveles de deuda han crecido en menor proporción, de lo que se puede concluir que lo que se ha producido es un crecimiento orgánico vía eficiencia, sin recurrir a financiación externa", explica la directora académica de la Cátedra BBVA de Empresa Familiar de San Telmo Business School, Macarena Selva.

¿Cuáles son las asignaturas pendientes de las empresas familiares? Selva cita cuatro: dimensión, innovación, internacionalización y digitalización. Sin embargo, recuerda que la principal causa de mortandad de este tipo de empresas no está relacionada con la gestión del negocio sino con el riesgo de una falta de planificación de la sucesión y de los posibles conflictos derivados de las relaciones entre los miembros de la familia.

"El principal reto de las empresas familiares se plantea en el momento de la sucesión, que es diferente al relevo generacional. El relevo es un acto, es inmediato, es el traspaso de las funciones de una generación a la siguiente.El proceso de sucesión, en cambio, es algo más; es el gran desafío porque implica un traspaso en el liderazgo". A su entender, es un itinerario, un camino que la familia debe transitar unida, "pensando más en el futuro que en el presente". Y, además, "se debe tener en cuenta que ese pensar compartido es un traje a la medida. No vale lo que hayan hecho otras familias cercanas. Eso les servirá a otros. Podrá inspirar, pero no se puede calcar", apunta. Para abordar la sucesión, Selva considera que hay tres cuestiones claves: qué se va a transmitir, quiénes van a participar y cómo se va a hacer. 

"El qué puede parecer obvio, pero la familia debe plantearse si lo que tiene es un negocio o una empresa. Un negocio es eso que hace ganar dinero: más rápido, más lento, más fácil o más difícil, pero que seguramente terminará con el fundador. Sin embargo, el que tiene una empresa tiene algo más que un negocio, algo más que un medio de vida. Tiene un conjunto de medios materiales y humanos para conseguir dinero, formando una comunidad con principios y valores compartidos", detalla la responsable de esta cátedra.

En lo referente al quién, la pregunta que las empresas familiares debe hacerse es si hay relevo disponible. En ese punto se pueden dar dos situaciones: que el líder esté solo, o por el contrario, que haya más de un candidato. "En el primer caso, tenemos un problema; en el segundo, lo que tenemos es un conflicto. Y en la familia siempre son más graves los conflictos que los problemas", comenta Selva.

Pasar el testigo

Por último, hay que abordar el cómo pasar el testigo. "Este proceso no es algo estático sino dinámico donde el que va a entregar el testigo, tiene que seguir corriendo hasta el final, y el que va a recibirlo, si quiere tener ventaja competitiva, tiene que empezar a correr antes de tenerlo en su mano. Esta sincronización es importante", destaca.

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A su juicio, los cuatro pilares para asegurar un proceso más ordenado, tener candidatos, mantener el negocio y generar armonía en las empresas familiares pasan por la formación de la siguiente generación y de la presente; la comunicación -"¿hemos hablado de cuál es nuestro proyecto vital con nuestros hijos?, ¿de qué esperan y qué quieren", pregunta Selva-; además del compromiso y la planificación.

"Es muy difícil tomar buenas decisiones en situaciones de pánico. Hay que planificar, aunque sea para luego corregir. La planificación es esencial y una de las herramientas se llama protocolo familiar, que no es más que sentarnos y debatir y hablar del futuro", asegura. Para esta experta, hablamos de un factor esencial en compañías de esta naturaleza. "Si el mundo empresarial es tomar decisiones para nuestros negocios, la sucesión es una de las decisiones más complejas, y al mismo tiempo más necesaria", añade.