Buen gobierno

Como muchas veces sucede, me vino a ver hace algún tiempo un antiguo alumno a contarme la situación de su empresa y a pedirme consejo. Lo que me exponía eran problemas habituales en los que se encuentran muchas organizaciones. Conforme crecía su compañía, con el tiempo los procedimientos y sistemas necesarios para funcionar estaban burocratizándola.

A los cuadros intermedios les falta iniciativa. La cosa funciona, pero tiene demasiados frenos y no está alcanzando todo su potencial por problemas de organización. Como siempre, los problemas de las empresas son problemas humanos. Los causamos las personas y somos nosotros los únicos que los podemos solucionar. 

La burocracia es algo que afecta a las organizaciones. Se establecen los procedimientos para sistematizar las cosas y estos procedimientos acaban mandando en la organización. Los procedimientos hay que establecerlos, pero también hay que cumplirlos con flexibilidad. No son dogmas que acatar, sino modos de hacer las cosas para que no tengamos que estar pensando en todo momento cómo tenemos que hacerlas. Pero cuando se ve que en una situación es mejor hacer otra cosa distinta de lo que indica el procedimiento, es hora de dejar este a un lado. 

Sí, muy bien, pero si no seguimos el procedimiento establecido nos llevamos una bronca del jefe y mucho más si la cosa no acaba saliendo bien. Cierto, y aquí entramos en un segundo fallo frecuente en las organizaciones. Suelen estar muy centralizadas. Hay que descentralizar. A los jefes, como son los responsables de que las cosas funcionen, les gusta tener todo bajo control. Les cuesta delegar. No acaban de fiarse de su gente, de su equipo. Craso error. 

Craso error por muchas razones. La primera es que su equipo no asume responsabilidades, no genera iniciativas y se limita a cumplir. La empresa no se desarrolla por falta de iniciativa. Así no hay manera de desarrollar a la gente. Segunda razón, la gente con iniciativa y con ganas de progresar, al ver que no hay espacio en la organización, acaba marchándose y en la empresa solo se quedan los burócratas mediocres. Sus jefes, que asumen todas las responsabilidades y todos los asuntos, van estresados continuamente haciendo cosas y resolviendo problemas. Piensan, además, que eso es lo propio de los puestos directivos: acción continua. Mucha energía cinética que diría un colega mío profesor de IESE, Pablo Fernández, al que aprecio tanto y del que tanto he aprendido.

No. El directivo está para pensar, organizar el trabajo y distribuirlo entre los miembros de su equipo, dándoles espacio para que resuelvan los asuntos del mejor modo. Si se equivocan, aprenderán. Además de pensar, el directivo lo que tiene que hacer es seleccionar bien a la gente. Saber escoger a las personas adecuadas para los asuntos que hay que tratar. Saber encontrar dentro de la empresa el puesto adecuado para cada persona. Hacerlas crecer.

Asumir responsabilidades

Desburocratizar la empresa y descentralizarla. Son dos consejos para la inmensa mayoría de las empresas. La descentralización requiere que el directivo dé la información necesaria a su gente para que decida sobre lo más adecuado. Hay directivos que ocultan información. La información es poder y es importante que no lo tengan los demás. Un mal directivo es el que para imponerse necesita de estas artimañas. Así, ¿cómo va a tomar buenas decisiones su gente? Toda la empresa queda inmersa en la mediocridad. 

Todas estas consideraciones tienen una contrapartida por parte de los de abajo. Tienen que asumir responsabilidades, responder de lo que hacen. Los jefes deben dar cancha a su gente para que estos se desarrollen. El jefe está para servir a sus colaboradores, para facilitarles que puedan realizar bien su trabajo. Así la responsabilidad del jefe es atendida por la gente que tiene debajo. La eficacia y la creatividad se multiplican, y todo el mundo gana. 

Por otra parte, los colaboradores tienen una función muy atractiva: hacer triunfar a su jefe. Que el jefe triunfe. Una simbiosis muy positiva para la empresa. Cuando se dan estas dos características, el jefe sirviendo a su gente y la gente haciendo triunfar al jefe, significa que en el equipo hay un nivel de confianza mutua muy elevado. La gente trabaja muy a gusto y la productividad se multiplica. Esto sí, el equipo tiene que ser eficaz y, por tanto, el jefe tiene que saber encontrar a las personas adecuadas para las responsabilidades que tienen que asumir. Si no hay excelencia profesional, no hay confianza ni buenas intenciones que la suplan.

Directivos ‘míster no’

Noticias relacionadas

El Gobierno prevé poner fin en junio a la rebaja del IVA de los alimentos y del impuesto sobre la electricidad

El Gobierno mejora sus previsiones de crecimiento y déficit de 2025 hasta el 1,9% y el 2,5%

Hay un perfil directivo contrario al que estamos describiendo. Es el míster no. El directivo al que ante cualquier propuesta su reacción es decir "no". Y dice no porque seguramente no esté incluido en el manual de las cosas que se pueden hacer y, por tanto, eso no se puede hacer. Si la organización quiere prosperar debe deshacerse de ese tipo de directivos. Mientras estén en puestos de mandos lo único que se puede hacer es intentar presentar lo que se quiere hacer de una forma que parezca que lo que se propone es lo que siempre se está haciendo, dejando la suficiente ambigüedad para que uno después pueda hacer lo que quiera sin que le puedan recriminar que ha transgredido los procedimientos.

"Si esto ya te lo consulté y me dijiste que sí". Para actuar de esta manera hace falta mucha habilidad. Mientras sea para el bien de la empresa, bienvenida sea esa habilidad. Si es para manipular en beneficio propio, mala artimaña es. Pero es triste que en una organización se tengan que dar este tipo de conductas. No hay nada como poder tratar los asuntos con confianza, cumplir de modo habitual los procedimientos y saltárselos cuando las circunstancias así lo aconsejan. Si siempre hay que cumplir los procedimientos, no hacen falta los directivos. Basta con el manual de procedimientos. Pero dirigir es dirigir personas. Y las circunstancias en las que se pueden hallar las personas no se pueden reducir a un manual. Hay que agilizar las organizaciones.