Riquelme (Coxabengoa): "En energía necesitas volumen y financiación, y Abengoa nos enamoró"

Grupo Cox se hizo con Abengoa este verano. La multinacional en la que vio la posibilidad de crecer en su sector, el energético, y de llegar a diferentes mercados, pero también de entrar en otros segmentos, como el de las desaladoras. En una de sus paradas en casa, en la provincia de Alicante, atiende en exclusiva a ‘activos’.

-¿Cómo acaba una persona que confiesa que era mal estudiante de niño haciéndose con la multinacional Abengoa?

No es de cero a cien, es un proceso donde vas paso a paso. El día que empecé jamás habría imaginado tener la oportunidad de volver a recuperar una compañía con tanto talento como Abengoa. Uno siempre sueña, pero, al final, tienes que ir paso a paso.

-¿Por qué Abengoa?

Ya llevábamos tiempo viendo oportunidades en el mercado porque en el sector energético necesitas volumen y financiación. Cada vez el mercado es más competitivo y las compañías están más preparadas. Vimos más oportunidades y realmente la que nos enamoró fue Abengoa. Había compatibilidades y sinergias por el negocio industrial, la energía, y por los países en los que estábamos una y otra parte. También nos daba la posibilidad de entrar en servicios y en líneas de transmisión, que es la base del negocio de Abengoa. El único gran negocio de Abengoa que sabemos que es muy parecido a un proyecto de energía en cuanto a estructuración financiera, pero al mismo tiempo es muy diferente, es el del agua y las desaladoras, aunque, al final, son infraestructuras. En un caso vendes megavatios y en el otro vendes metros cúbicos.

-Entre sus competidores, por ejemplo, Urbas, los fondos Ultramar y Terramar Capital, y la unión de la portuguesa RCP con el fondo británico Sinclair. ¿Cuál fue la fórmula para que acabara imponiéndose su grupo?

Fue un poco de muchas cosas. Al final, 72 compañías hicieron ofertas por activos de Abengoa, pero nosotros presentamos una oferta con mucha profesionalidad, en el sentido de ser un grupo industrial, un grupo español, un grupo con una demostrada solvencia financiera, un grupo que puso encima de la mesa un plan de viabilidad para la compañía claro, y se está demostrando. Nos quedamos con el 100% del talento humano que había en la compañía, hemos fichado a más de 1.700 personas nuevas y queremos llegar a las 2.000 antes de fin de año. Además, hoy se ha demostrado el apoyo de los bancos. 

-Uno de sus objetivos es recuperar la confianza en Abengoa. ¿Cómo se consigue eso con una multinacional que acabó en quiebra?

Se consigue día a día. Primero, lo que hay que recuperar y se recuperó es la confianza del capital humano, dando signos desde el día uno de confianza en los equipos, fichando a gente, no despidiendo, pagando incluso bonos extra por fidelidad a la compañía, aunque no estuviera en ningún convenio. También es importante estar metido 24 horas en la empresa, conocer hasta la parte más pequeña de cada proyecto en cada país, conocer cada proceso e ir adaptándolo. Con eso hay que ver dónde hay que reforzar, cuál es el plan estratégico que puedes diseñar con todas esas fortalezas, siendo consciente de tus debilidades y, sobre todo, no desinvirtiendo activos. Hay que poner capital propio, estar por la compañía, abrir otros mercados, ser el primero que trae negocio y trabajo a la empresa y ganarse la confianza de los bancos siendo muy transparentes con ellos, en lo bueno y también en lo malo. Eso, junto al talento, la gobernanza y la transparencia, es lo más importante.

-Cifras al margen, ¿cuál es el reto que se han marcado con el plan estratégico recién presentado?

El plan estratégico está diseñado con base en una realidad de lo que puede ser y lo que se puede desarrollar con este equipo en este momento. Es muy ambicioso, pero a la vez es conservador porque hemos visto las realidades del talento que hay, de lo que se puede conseguir y cómo está el mercado, y lo hemos adaptado a una realidad financiera propia de la casa. La fusión de Cox y Abengoa en un único grupo de manera solidaria permite también dar confianza al equipo y demostrarle que vamos todos a una. No somos un grupo ni un fondo oportunista, ni tampoco un grupo de infraestructuras que queremos maximizar en el corto o en el medio plazo. Buscamos tiempo y un plan estratégico de largo plazo. Hemos absorbido Abengoa con una oportunidad única de dejar los problemas fuera y todo lo tóxico fuera. Por lo tanto, nacemos como un grupo ya consolidado, donde prácticamente no hay deuda con recurso en el grupo, con una solvencia financiera demostrable y clara, con cinco verticales que componen ya el grupo Coxabengoa, que son energía, agua, infraestructuras, servicios y tecnología, y estamos creciendo mucho más rápidamente de lo que estaba previsto inicialmente.  

-¿En qué se traduce a efectos prácticos esa gobernanza de la que habla?

Se traduce en gobernanza real. Ya viene demostrado de la etapa del Grupo Cox. En Cox Energy, el consejo de administración es un consejo donde el único ejecutivo soy yo y con una parte del equipo integrada por independientes de primer nivel, que suman a la compañía, que están porque quieren estar, que tienen la confianza y la credibilidad para estar, y que nos apoyan de manera clara. En el nuevo grupo Coxabengoa, va a haber un consejo global y totalmente independiente, un consejo de perfiles conocidos, muy diversificado y teniendo en cuenta las necesidades de la compañía. Además, las cinco verticales también van a tener su propio consejo y va a haber gobernanza. Para salir a bolsa, en el consejo de Cox Energy, a más del 50% de los consejeros ni los conocía.

-¿En qué perfiles está pensando en estos momentos?

En Cox Energy se buscaron perfiles que hacían falta para la compañía, que podían ayudar, perfiles de primer nivel, y esto es lo que va pasar en Coxabengoa. Aunque sea el principal accionista del grupo, las decisiones se toman a través de un consejo. Como ejecutivo, te pueden molestar los procesos, porque todo va un poco más lento, pero como accionista lo que se persigue es gobernanza y talento para equivocarte lo menos posible.

-De momento, ya han fichado como CEO a Ignacio Moreno, de Credit Suisse, para relanzar Abengoa. ¿Qué se persigue con un perfil del sector financiero?

Coxabengoa tiene el capital humano enfocado a lo industrial, a lo técnico, al desarrollo, pero veíamos que había unas necesidades de talento financiero y de volver a recuperar la credibilidad de la banca. Yo soy presidente ejecutivo, estoy muy encima de todo, sobre todo en la parte de negocio, y para el perfil de CEO buscamos un perfil complementario al mío, que se pudiese enfocar en necesidades a corto, medio y largo plazo para cumplir el plan estratégico desde el punto de vista financiero y que, a la vez, conociese muy bien el sector de las infraestructuras. A Nacho lo conozco desde hace muchos años. Estaba en Barclays, luego se fue a Credit Suisse y hemos trabajado en diferentes procesos. En esta nueva etapa, además, le dejamos una compañía totalmente saneada y con unas fortalezas financieras tremendas para que pueda desarrollar el enfoque del grupo completo, para que esté en el crecimiento y no en resolver problemas pasados. 

-Dado los resultados de Cox Energy del primer semestre, con pérdidas de 1,5 millones de euros, ¿la fusión de Abengoa en el Grupo Cox permitirá dejar atrás los números rojos?

En energía, cualquier grupo, sobre todo como nosotros, que nacemos como desarrolladores de proyectos solares, lo que vas creando a lo largo de los años es valor. No es una compañía que viva del crecimiento mes a mes. Hay compañías similares a la nuestra que llevan un proceso que es un mix entre desinversiones e inversiones. Nosotros, porque tenemos la capacidad financiera para poder hacerlo, decidimos no desinvertir. Es verdad que hace un año desinvertimos 619 megavatios en España y eso nos ha dado capacidad financiera suficiente para abordar el plan estratégico de Cox Energy, por un lado, y para ir a por Abengoa, por otro. Cuando hay que vender, desinvertimos estratégicamente y reinvertimos estratégicamente. Por lo tanto, cuando hay números rojos, es que estamos en proceso de inversión total y eso no se contabiliza ni en ventas ni en beneficios. Pero en el primer trimestre del próximo año, los números de grupo serán diferentes, porque ya habrán entrado activos operativos de Cox más la suma de los de Abengoa.

-Viene del sector de la energía, pero el agua es una pata muy importante para Abengoa, con el matiz de que usted procede de una zona donde la escasez de recursos hídricos es una evidencia. ¿Qué papel va a jugar este segmento en esta nueva etapa y, sobre todo, el desarrollo de desaladoras?

Somos defensores de las concesiones con inversión privada y de poder competir. La competencia en cualquier sector hace que, al final, el beneficiado sea el consumidor. Por lo tanto, esperamos que lo que el Estado haga es poner en marcha las licitaciones, los procesos adecuados para poder competir y poder construir lo antes posible las desaladoras. La tecnología está, las capacidades están, muchas de las compañías líderes a nivel mundial son españolas. Entre otras, Coxabengoa Water es líder mundial. Las seis mayores desaladoras del mundo que se han construido en los últimos tres años las ha hecho Abengoa. Por ejemplo, la desaladora más grande de África, que está en Agadir, en Marruecos, y donde ahora vamos a hacer una ampliación es de Abengoa. Además, en Agadir, aparte de la desalación, tenemos también 800 kilómetros de tuberías para la distribución del agua únicamente para la agricultura, y eso es privado y lo estamos haciendo nosotros. Hay un plan muy ambicioso y debe hacerse rápidamente en la Comunidad Valenciana, Murcia y Andalucía.

-¿Falta apoyo en España a la colaboración público-privada?

La colaboración público-privada funciona en muchos países, en España también está funcionando y el mercado va a ir enfocado a eso, porque el sector privado necesita a las instituciones públicas y, viceversa, las instituciones públicas también necesitan al sector privado. Estamos condenados a entendernos y es positivo.

-Al cierre de junio, Cox Energy contaba con una cartera de proyectos con más de 4,7 GWp de capacidad instalada distribuidos en 60 proyectos en España, Portugal, Chile, Colombia, México, Centroamérica y el Caribe. ¿Por qué tradicionalmente se les había resistido tanto Europa?

Tratamos de no invertir por oportunismo, tratamos de invertir donde podemos desarrollar una estrategia, donde somos competitivos, donde aportamos valor y donde hay realmente una demanda y podemos solucionar un problema. Por eso, queremos volver a invertir y ser un player importante en España en agua. En América Latina, la demanda energética sigue creciendo y, además, regulatoriamente están muy avanzados y nos sentimos cómodos. Es un círculo que se da en las Américas y en España no tanto, aunque esperaremos, porque ha habido un cambio, se están haciendo muchísimas renovables y nosotros estamos participando.

-La Bolsa de México, el BME Gowth en España desde julio... ¿Cuál es el próximo paso?

Con el tamaño de Coxabengoa Energy, lo normal a corto plazo será reforzar el capital para tener más liquidez y poder pasar al mercado continuo. Ese es el foco... y seguir creciendo desde España. 

-¿Se han puesto fecha?

Al final, vamos rápido en todo lo que hacemos. No tenemos una fecha concreta, veremos esa demanda con el mercado, que es el que lo marcará.

-El de las renovables es un sector muy marcado por la especulación. ¿Por qué?

La especulación en las renovables se ha dado mucho últimamente en España, pero no tanto a nivel global. La complejidad administrativa para conseguir licencias hace que, cuando hay pocas, valgan mucho. Si tuviésemos una fórmula que permitiese reducir los tiempos para quien quiere hacer un proyecto serio, que cumple medioambientalmente, con garantías para conectarse a la red, no habría tanta especulación. Si no se dan las licencias en tiempo y forma, el que tiene una trata de venderla muy cara. 

-¿Ha faltado aquí apoyo real por parte de las administraciones a las renovables?

No, la vocación es apostar por las renovables y las autoridades en España están apoyando el desarrollo de todo este tipo de proyectos. El problema principal es que las administraciones se han visto saturadas ante tal demanda de proyectos y licencias, y eso es lo que ha provocado el retraso. 

-Comenzó su imperio en América Latina y aún hoy tiene un pie allí y otro en España. ¿Faltan apoyos para emprender aquí?

No, lo importante para emprender es la formación y la educación, no las ayudas. Emprender es muy difícil y como empresario o emprendedor te ves muchas veces en medio de situaciones críticas. En esos casos, las ayudas sirven de poco, lo importante es el talento, la formación para poder tomar las decisiones correctas en los momentos más críticos. Además, oportunidades siempre hay, con poca o con mucha inversión. Un autónomo también es un emprendedor. Es verdad que hay cosas que no ayudan, como el coste tan alto que tiene ser autónomo en España, y quizá podrían mejorarse, pero la base es la formación.

-En el actual escenario de inflación y subida de tipos, ¿le preocupa la situación económica?

Tengo demasiadas preocupaciones con lo que puedo controlar, por lo que me preocupa poco lo que no puedo controlar. Cuando hay subida de tipos como ahora, aunque en Brasil ya han bajado medio punto, hay oportunidades que nos permiten poder competir en deuda parecida con las grandes compañías. Dinero gratis como antes tampoco tiene sentido. Lo que sí me preocupa, ya no como empresario sino como ciudadano, es cómo afecta, por ejemplo, la subida de las hipotecas variables a las familias, porque la capacidad de consumo es menor. Por lo tanto, eso tendrá que ir acompañado de una subida de salarios, algo que veo normal, y así poder acercarnos a salarios promedios de la Unión Europea.

-Tampoco lo puede controlar, pero ¿cómo ve el endiablado contexto político en el que nos hallamos en España por la incidencia que puede tener en las inversiones?

Para un grupo como el nuestro, que es español pero estamos en más de 30 países, es clave asumir que no podemos controlar la parte política y que vivimos en un contexto de cambios constantes. Tratamos de adaptarnos y nos sentimos cómodos en los cambios. Es parte del día a día de un grupo como el nuestro: adaptarnos a los cambios de tipos, a los cambios políticos, a los cambios que pueda haber en cualquier contexto. Las compañías que no se adapten a los cambios sufrirán.

-Vanity Fair lo describió hace un par de años como «amigo de Antonio Banderas, aliado del papa Francisco y empresario de éxito» y Forbes, en 2018, como «el hombre de la energía solar», pero ¿como se define usted?

Me defino como muy familiar y mi principal hobby es trabajar. Hablaba con mis amigos de que quizá este año no puedo tener mucho tiempo disponible para nada, pero lo veo como una suerte, no hay ningún plan que me hayan propuesto o que me puedan proponer que me apetezca más que lo que estoy haciendo. Tengo muchísima suerte de tener estas oportunidades y no puedo desaprovecharlas. 

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-Cuando hizo las maletas para irse a América Latina e incluso hipotecó su apartamento de Torrevieja con 20 años, ¿se imaginaba que llegaría al punto en el que está ahora?

No, ni mucho menos. Me marco planes personales a cinco años vista y me puedo quedar lejos o cerca, pero trato de desarrollar el máximo posible. Desde que me fui han pasado tres ciclos, pero los he ido midiendo poco a poco. ¿El objetivo dentro de cinco años? Cumplir el plan estratégico presentado, que es de cinco años, como se cumplió el plan estratégico que anunciamos hace cinco años.