Juan José Brugera: "Colonial aprovechará las oportunidades cuando haya estabilidad"

Presidente de Colonial, aterrizó en la empresa en 1994. Como consejero delegado, ordenó la compañía y la sacó a bolsa en 1999. Se mantuvo al mando de una de las mayores inmobiliarias del país hasta 2006. Con el estallido de la burbuja, en 2008, regresó como presidente, de la mano de un consejero delegado. Desde entonces, Brugera y Pere Viñolas han llevado el timón de una empresa que había perdido el rumbo. En 2017, regresó al Ibex 35 y, en 2021, cerró la compra de todo el capital de su homóloga francesa SFL.

PREGUNTA. Ahora que solo se habla de recesión, ¿cuál es su percepción del sector inmobiliario?

RESPUESTA. Hay prudencia, estamos viendo cómo evoluciona la economía después del conflicto y de los problemas que han aparecido. Como dice Pere [Viñolas], vamos a esperar a ver cómo evoluciona la inflación y como se comportan los tipos de interés. Nosotros tenemos puesto el foco en la generación de cashflows, que es lo que interesa. Veremos si la inflación es transitoria o persiste. Si es transitoria, se recuperará una nueva normalidad porque seguramente el panorama de tipos de interés cero y la abundancia energética se acabará y nos acomodaremos a la situación que venga.

P. ¿Qué papel juega el sector inmobiliario en la economía?

R. El inmobiliario siempre ha sido un valor refugio. La gente divide el ahorro entre inmobiliario directo, comprando activos, y los mercados, pero tienen mucha volatilidad. El inmobiliario va atado a la economía. En nuestro caso, la ocupación y las rentas dependen del ciclo. Si la economía va para abajo, los alquileres de oficinas y la ocupación de estas cae. Va paralelo al ciclo en nuestro sector. 

P. Con el sector inmobiliario tan débil en bolsa, ¿se abre un capítulo de opas con estos descuentos?

R. Es un mundo de oportunidades. Veremos qué movimientos puede haber y cuánto pueden aguantar los accionistas. Puede haber movimientos corporativos. Ahora no estamos viendo muchos porque la misma incertidumbre que hay en los mercados también se traslada al que lanza una opa. Nosotros tenemos la mitad del free float controlado por cuatro accionistas y eso determina unos inconvenientes importantes. Cuando se visibilice un poco de estabilidad, nosotros, si sale alguna oportunidad, también la aprovecharemos, no estamos pasivos. De momento, hay tranquilidad en el mundo corporativo y necesitamos un poco más de perspectiva. Hemos vuelto de vacaciones esperando a ver los nubarrones en qué se concretan. Hay que ser prudentes.

P. ¿Cómo ha cambiado el covid el concepto de oficinas?

R. Si la mirada es larga, ves que la gente vive en ciudades; aunque fue un fenómeno que se puso en duda durante el covid, el 80% de la poblacional mundial dentro de 10 o 15 años vivirá en ciudades, y estas aportan una afluencia de talento que hay que ubicarlo. Durante el confinamiento se puso en duda el modelo de oficinas y surfeamos la ola sin problemas. No perdimos ni un euro de facturación, ni nadie nos dejó espacios por la pandemia. Las compañías que están en el sector prime tienen un alto componente corporativo y no quieren perderlo. El prime hoy es un sitio donde te puedes comunicar fácilmente, en el que una persona está a un máximo de una hora de su residencia habitual y que tiene espacios flex. Ahora lo que te piden es que haya espacios abiertos y sitios donde aislarse, tener espacios abiertos y también zonas coworking cerca porque las grandes corporaciones colaboran con empresas que les hacen trabajos y las quieren tener cerca. Nosotros compramos Utopicus hace tres años y complementamos la oferta de oficinas con plantas de coworking.

P. Colonial está a niveles de contratación récord y en las valoraciones no ha habido caídas. ¿Cuál es la situación de la empresa?

R. El 30 de junio reportamos un valor de la suma de la cartera de edificios de oficinas en París y España de 13.200 millones. El primer semestre ha ido muy bien y el segundo va bien desde el punto de vista de contratación. Tenemos una tasa de desocupación muy vacía. En París, donde está el 65% del negocio, la desocupación es prácticamente cero, y en Madrid y Barcelona no llegamos al 5%. En nuestro sector, estas tasas son muy buenas porque siempre tienes obras en marcha y edificios vacíos. Siempre tienes cosas que te impiden tener el 100% de ocupación, salvo que tengas una cartera que se mueva poco en mejoras. El segundo semestre va bien, el incremento de precios por renovación de contratos funciona y las tasas van bien. Estamos todos a la espera de lo que viene y, en función de eso, veremos cómo afectará a la actividad económica y a los precios de contratación. Estamos en una actitud prudente, pero la marcha de la empresa es buena.

P. ¿Qué importancia tiene el mercado de París para Colonial?

R. El primer mercado de oficinas de Europa es París. Con Île-de-France, París tiene 65 millones de metros cuadrados de techo; Londres, con el West End, debe estar en 60 millones; Madrid son 15 millones, y Barcelona, 5. De alguna manera, como nosotros nos hemos especializado en el prime de oficinas, la distribución de la cartera obedece a la importancia de los mercados. París es el primero y es donde estamos más, con el 65%, Madrid supone el 25% y el resto está en Barcelona. La importancia económica de París es mucha, estamos hablando de un país que mueve el doble de producto interior bruto (PIB) que España. Por lo tanto, cuando te viene una compañía de auditoría y te pide 20.000 metros cuadrados en Barcelona, en París te solicita 40.000.

También, tenemos retail en los Campos Eliseos; de hecho, las plantas bajas están ocupadas por él porque es una avenida por donde pasa mucha gente. En Louvre des Antiquaires tenemos un edificio que se acabará el año que viene y donde la Fundación Cartier pondrá un museo. La entrada del Louvre es la zona del mundo que tiene más afluencia de personas. Hay unas características de París que son difícilmente igualables.

P. ¿Cuál es el secreto de tener una socimi con ese nivel de ocupación tan alto?

R. Cuando La Caixa compró Colonial, me encargaron que hiciese una compañía que pudiese salir a bolsa. Vine aquí en 1994 y salimos a bolsa en 1999. Colonial se había comprado al Banco Central y tenía una pequeña actividad promotora y muchas clases de activos alquilados. Decidimos especializarnos en oficinas prime, las de mayor calidad. ¿Qué tenía el prime en el momento de crisis de 1994? Con poca gestión inmobiliaria ya estaba ocupado, pues el centro de las ciudades tenía un atractivo que la periferia no. Su valor era resiliente: si tienes un edificio en el centro mantiene más su valor que si lo tienes fuera del CBD [Central Business District]. Nos mudamos a Madrid, ya que estábamos poco allí y mucho en Barcelona. Seguimos con una actividad promotora, que era secundaria para nosotros, pero el dinero que se ganaba ahí se invertía en la parte patrimonial. Una vez salimos a bolsa en 1999, nos planteamos si nos íbamos fuera. Fue la primera vez que una compañía inmobiliaria trascendió fronteras. Hasta esa época nadie había dado el paso de salir de su país, excepto Unibail-Rodamco-Westfield, que sí que tenía centros comerciales en varios países. Se nos puso a tiro SFL, que era la compañía gemela de Colonial en París, salvando las distancias. Y doblamos la dimensión de la empresa. Nos pusimos de acuerdo con cuatro accionistas que tenían el 60% de SFL, hubo que hacer una opa y tuvimos éxito. Invitamos a Crédit Agricole a que nos acompañase en la aventura, porque había muy buena relación con La Caixa. Ahora están en Colonial, donde tienen aproximadamente el 5%. Tuvimos una visión, el accionista la apoyó y el mercado después lo entendió, salió bien y nos hicimos con el control de SFL. 

P. Hasta 2021, que tomaron el control entero.

R. Después de la crisis de 2008, la participación bajó al 60%. Cuando los bancos acreedores se hicieron con el control de compañía y me confiaron de nuevo la gestión y me traje a Pere. Entonces pagamos con trozos de SFL parte de la deuda, pero siempre mantuvimos el 60%. En un momento dado, se nos presentó la posibilidad de hacernos con el control total del capital y lanzamos una opa, que hizo posible que tengamos prácticamente todas las acciones. Queda una cotización simbólica que nos permite cotizar y que es imprescindible para mantener el régimen de socimi. Se puede hablar de un grupo que es solo uno y no tiene socios terceros y que la estrategia es la misma.

P. Cuando las cosas van bien, ¿qué tienen que hacer sus directivos?

R. La compañía ha mantenido un ritmo inversor importante. La última adquisición se materializó en febrero: se compró el Boulevard Pasteur en París, que tiene 50.000 metros cuadrados y además es la sede de Amundi.

P. ¿Cómo será Colonial dentro de 20 o 30 años?

R. Una de las cosas que tiene la coyuntura económica es que es cada vez más impredecible, pero si me imagino cómo era hace 20 años y extrapolo me equivoco. Pienso que dentro de 10 o 15 años puede ser una compañía el doble de la que es hoy, con centros de trabajo en algún otro país como pueden ser Alemania e Italia. El interés por Londres lo hemos ido matizando siempre. Cuando tuvimos que elegir entre París y Londres, preferimos París porque era un mercado más estable, con contratos de obligado cumplimiento y con la misma moneda. Vemos a Colonial en la zona euro y, con bastante seguridad, haciendo la misma política de hoy, fomentar el prime.

P. En bolsa, cotizan con bastante descuento respecto al valor de los activos.

R. Mire otras empresas de otros sectores. Se produce un fenómeno: el mercado está anticipando la incertidumbre que viene. Si nosotros nos mantenemos prudentes, el inversor también. Eso ha hecho que mucha gente estabilice posiciones. Algunos americanos se han refugiado en América y han abandonado Europa. Tenemos una serie de incógnitas que despejar: inflación, tipos de interés y qué modelo energético va a tener la industria europea para ver si continúa siendo competitiva o no. Después hay una incertidumbre que nadie sabe si lo que vendrá en primavera del año que viene será una recesión fuerte o muy corta. En este sector, en el que ya llevo unos cuantos años, he visto primas importantes en la cotización y grandes descuentos. Hay que mantener el pulso firme, tener la mirada puesta en el medio plazo y aguantar. Está claro que el mercado, al inmobiliario europeo, le está aplicando un descuento que a mí me parece exagerado. Si los tasadores te dicen que tu activo vale tanto y la empresa en bolsa vale menos, uno de los dos está equivocado. También pasa en otros sectores. La bolsa europea, hoy por hoy, sufre un enorme castigo por los inversores mundiales porque, cuando estás en bolsa, estás internacionalizado. Tienes un inversor de Singapur, otro de Estados Unidos, un fondo de profesores de Canadá; estás abierto a todo el mundo. El dinero sigue un efecto gregario. El dinero se retira porque es excesivamente prudente y a veces se anima demasiado. Además, hay un conflicto en marcha, Europa es un continente que tiene una guerra y  no se visibiliza un armisticio.

P. ¿Es factible una fusión de Merlin con Colonial?

Es mucho imaginar. Ellos tienen su camino, que no es el mismo que el nuestro, diversificando en centros comerciales, logística y big data. Lo nuestro es un modelo con una vocación clara en el prime. ¿Qué aporta algo más grande? Las sinergias en el sector por gastos de personal y corporativos son pequeñas. Es una industria muy intensiva en capital y muy poco en personas. En Colonial tenemos en España 70 personas y en París 70 más. Esto no es un grupo industrial que aproveche la fusión de dos plantas y se ahorre 2.500 trabajadores. Las sinergias no serían importantes. Yo no descarto nada, pero tampoco veo de entrada demasiadas posibilidades. Cuando mencionas esta empresa, podemos hablar de otra fuera de aquí, otra inmobiliaria francesa o alemana.

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P. Pere Viñolas y usted llevan ya 15 años al frente en esta segunda etapa. ¿Cómo funcionan?

R. Funcionamos muy bien. Aquí estamos Pere y yo; Carmina Ganyet, en la dirección corporativa; Alberto Alcober, en el negocio en España; Dimitri Boulte, en Francia, y Juanma Ortega, en el tema de inversiones. Pere es la persona que tiene todas las cualidades que tiene un buen consejero delegado y no puedo hacer otra cosa que hablar muy bien de él y del resto de los profesionales del equipo, algunos de los cuales nos acompañan desde el principio. Yo en mayo di un paso significativo, dejé la función ejecutiva. En octubre cumplí 75 años y pregunté al consejo qué querían que hiciese, porque en junio me tenía que presentar a la reelección como consejero. Decidimos seguir las tendencias de gobierno corporativo donde, en el modelo anglosajón, el presidente no es ejecutivo, sino que es una persona que coordina el consejo y ayuda a que funcionen bien las comisiones, mientras el CEO asume todas las responsabilidades ejecutivas. Me preguntaron qué quería hacer porque querían que continuase. Desde mayo soy consejero  y dejé mis funciones ejecutivas. Me presenté a la junta de accionistas en estas condiciones y me votaron el 85% de los accionistas para los próximos cuatro años. Y si todo funciona, me debería presentar a un nuevo mandato, que ya veremos.