Javier Marín (Singular Bank): "Olvidarse de los mayores es egoísta e incumple la función social de toda la banca"

Amenudo se habla de Javier Marín como un banquero que se divierte. Debe ser algo excepcional. Él se ríe. “Desde luego, tengo la suerte de trabajar en mi afición”, asegura el consejero delegado de Singular Bank, al que empezó a modelar en 2018 junto a otros directivos y el fondo estadounidense Warburg Pincus con la compra del Self Bank a Société Générale. Tras media vida en el Santander, donde llegó a ser consejero delegado, y su paso por la cúpula del Banco Vaticano, dejó de lado lo que podría ser una jubilación doradísima –tuvo que devolver 7 millones de indemnización por la cláusula de no competencia– para cumplir su sueño de crear “el mejor banco privado del país”.

Cuando eres joven, trabajas para prosperar; cuando ya no eres tan joven, para ganar dinero. Y llega un momento en el que ya dices: “Oye, lo que más me pesa es la diversión”. A mí me pasa eso”, asegura este emprendedor de 57 años que tanto surfea en el mar como en las olas de la economía.

Supongo que lo suyo será 100% vocacional.

Llevo toda mi vida.

Pero una cosa es aguantar en un trabajo o divertirse y otra que a estas alturas de la vida, como dice usted, de repente decida montar un banco casi de cero.

La diversión es una pata. Otra, el acompañamiento de un equipo porque solo no vas a ningún sitio. Y la tercera que, precisamente empezando desde cero, tienes la oportunidad de hacer las cosas como crees que hay que hacerlas, sin herencias, sin peso.

¿Cree entonces que en banca no se hacían bien las cosas?

Se hacían parcialmente bien. Por decirlo de alguna manera, se receta la medicina sin haber analizado al enfermo. Te lo traduzco. El dinero no es un fin en sí mismo para nadie. Todos quieren dinero para algo, cada uno en su nivel: vacaciones, comprar un coche, una casa, tener una jubilación tranquila, dejar dinero a sus hijos, crear una fundación... Es imposible asesorar a una persona sin entender todo esto, que la parte financiera va paralela a nuestra vida. Los bancos han estado siempre enfocados a vender el producto.

O a colocarlo directamente.

Claro, sin entender bien qué quieren los clientes o para qué necesitan el dinero. Si yo entiendo qué objetivos tienes y cómo te financias en términos de tesorería y de tiempo y, por tanto, de posibilidad de asunción de riesgos, es completamente distinto. Todo eso es crítico para de verdad poder convertirte un poco en el director financiero del cliente.

¿Y eso no es un problema creado por las políticas de objetivos marcados al personal desde las cúpulas de los bancos?

Hay un elemento básico en la banca que es la empatía. La escucha activa genera confianza y si eres capaz de escuchar, traducir y que el otro te escuche a ti, es posible hacer una propuesta de valor realmente a su medida. Con la tecnología se perdió parte de ese contacto. Puedo entender lo que es el cliente hoy, pero lo que no voy a entender, porque la empatía todavía no la han sustituido las máquinas, es lo que quiere ser mañana.

Por eso tanta gente mayor echa de menos las sucursales en los pueblos.

Eso quizás es algo distinto.

Me refiero a la empatía.

La empatía, por supuesto. Vivimos en una sociedad en transformación donde los cambios son cada vez más rápidos. Los menores de 30 nacieron en un mundo digital. Los mayores de 60, en el analógico. Lo que no puedes hacer es olvidar un grupo de población importante al que le cuesta adaptarse.

Un grupo de población que, por cierto, ha levantado el negocio de muchas sucursales.

Totalmente. Y, además, el negocio que un cliente da a un banco depende también de su estado vital. Cuando a los 70 tienes pagada la hipoteca o los estudios de tus hijos, hay menor gasto y mayor capacidad de ahorro para una jubilación tranquila. Son clientes, como dicen los bancos, tradicionalmente muy de pasivo. De inversiones, de cuentas corrientes y de depósitos. Clientes más rentables, que no consumen capital porque no piden créditos, ¿no? Olvidarte de ellos es egoísta para la banca porque pierde cuenta de resultados y, por otro lado, no se cumple la función social que tiene toda la banca.

Generalizar es malo, pero, ¿a la banca le importa realmente su reputación?

Sí, sin ninguna duda.

De una pandemia a la guerra, incertidumbre tras incertidumbre. ¿Cambia la forma de invertir? ¿No queda otra que asumir más riesgos y llevarse más sustos?

Pasamos de un mundo, digamos, bipolar a multipolar, con distintos bloques reconfigurándose en la transformación del contexto geopolítico. El efecto de la demografía es muy importante también cuando ves las proyecciones a futuro. Probablemente la primera economía del mundo en 2050 será la India y Pakistán estará entre las 10 primeras. Tenemos que estar preparados para vivir en un mundo más volátil. Es verdad que el inversor se está transformando poco a poco. Hemos pasado de renta fija, variable y ladrillos, que es muy español, a abrirse a, por ejemplo, el capital riesgo.

¿Eran necesarias diez subidas consecutivas de los tipos de interés por parte del BCE?

Imprescindible.

¿Hasta estos niveles?

Y, a lo mejor, más altos. No lo descarto. Lo peor que tiene una economía es la inflación, que solo le viene bien a un gobierno porque le permite pagar la deuda pública. Y más si no deflactas la tarifa en impuestos.

A algunas empresas parece que también les viene bien.

Eso tiene los días contados. A diferencia de EE UU, en España subimos los salarios con la inflación del año anterior, con lo que probablemente este año y el que viene tengamos subidas salariales superiores a la inflación media o de final del año y los márgenes empresariales bajarán.

Singular Bank nació un par de meses antes del primer estado de alarma por el COVID-19.

Cambiamos la marca el 14 de enero de 2020.

Y estalla la pandemia con el recién nacido entre las manos. ¿Qué pensó?

Pues mira, la verdad es que pensé poco. Teníamos la campaña de lanzamiento para dar a conocer la marca, pero la suspendí inmediatamente. Como el origen del banco es digital, en eso no hubo ningún problema. Viendo lo que pasaba en Madrid, el 15 de febrero mandamos al 70% de la plantilla a casa, así que cuando se decretó el confinamiento lo único que me preocupaba es que la gente estuviera bien. Dices: “esto pasará”. Garanticemos un buen contacto con los clientes, sobre todo por la incertidumbre. Era un momento estupendo para mostrar la cercanía.

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Hasta octubre del 2021 no sacaron la campaña. ¿Valió al menos esa espera para ganar músculo?

Sin duda. Validó nuestros modelo operativo y tecnológico. Fue como un Disaster Recovery Plan de los que te puede pedir el Banco de España. La situación, además, te obliga a meditar bien. Cuando piensas que lo has visto todo, te encuentras una cosa como esta, ¿no? Y al año la guerra en Ucrania, la inflación disparada y los tipos al alza.