Josu Ugarte (Schneider Electric Iberia): "Podemos encontrarnos sin energía en breve"

Josu Ugarte, presidente de Schneider Electric Iberia, ha vivido en Marruecos, Londres, Polonia y París, entre otras localizaciones, y tras 20 años de experiencia internacional apuesta decididamente por la multilocalización productiva como vía de desarrollo, especialmente en las pymes. Además, alerta de lo urgente que es para todos consumar con éxito la transición energética y la digitalización en las empresas.

-Define a Schneider Electric como una empresa global. ¿Cómo se concreta su actividad?

-El 25% de las ventas se producen en Europa; otro 25%, en EEUU; un 25% más, en China, y el 25% restante se reparte por el resto del mundo. Desde el punto de vista de producto, se dirige, principalmente, a tres mercados: las industrias, los edificios y las infraestructuras. Ahí tenemos producto de media tensión, de baja tensión, productos industriales y, luego, los centros de datos. Facturamos cerca de 30.000 millones con 160.000 personas en plantilla. No ofrecemos cifras segregadas por zonas.

-Organizar esas magnitudes no debe de ser nada fácil...

-El grupo está organizado matricialmente. No es como en las pymes que tienes un CEO con cinco áreas funcionales que trabajan con cinco directores; aquí tienes negocios, países, funciones... Todo entrelazado. La cultura hace que encaje todo. Al final, si eres poco jerárquico, tienes mucha más colaboración. En mi caso, por ejemplo, tengo un responsable europeo pero también tengo responsables de negocio de cada unidad, que igualmente me ponen objetivos. Hace falta mucha colaboración. Es un trabajo en equipo llevado a la máxima expresión.

-Mucha colaboración pero, al final, alguien toma las decisiones.

-Vengo de una empresa muy internacional, Mondragón, que tenía su centro de decisión en el País Vasco. Esta, en cambio, es una empresa totalmente global, los centros de decisión también están repartidos, incluso el comité ejecutivo. Ahora mismo tenemos cuatro hubs: Hong Kong, la India, París y Boston. El comité ejecutivo se reparte en estos cuatro hubs y la toma de decisiones se comparte. Funciona.

-¿Y cómo se aterriza en diferentes países con tanta globalización? 

-Somos la empresa más local de las globales, lo que quiere decir que tenemos bastante libertad en el país en el que operamos, y eso está muy bien porque los mercados son completamente diferentes. Y la geopolítica todavía los va a separar más. Por ejemplo, todo lo que hace referencia a cuestiones digitales, ciberseguridad, etcétera, tiene legislaciones diferenciadas. La ciberseguridad en Europa aplica unas normas diferentes a las de China y a las de EEUU. Y con la sostenibilidad sucede lo mismo, aunque parece que en este tema hay acuerdos un poco más globales. Ser tan locales nos permite irnos adaptando a distintas realidades. Schneider tiene 17 zonas y yo gestiono una, España y Portugal. Nos dan la potestad de decidir en cada país. Hay empresas que están organizadas por negocio mundialmente, no por geografía, y en esos casos sí necesitan que la legislación sea la misma en todo el mundo; nosotros, no.

-Ha mencionado la geopolítica. ¿Cómo afecta?

Tenemos que acostumbrarnos a vivir en la incertidumbre porque la geopolítica va a ir a más. He vivido en muchos países y nunca había visto la policrisis que sufrimos ahora debido a los restos de la pandemia, la inflación, los bancos, la guerra, una falta de materiales increíble hace años... Hay mucha complejidad. Y la dificultad viene dada también porque todo está interrelacionado. La geopolítica, la revolución digital, la emergencia climática y la expansión del conocimiento están mezclándose continuamente, y además tienen impactos exponenciales unas en otras. Si entiendes esto, ya sabes que vas a tener que enfrentarte a una incertidumbre constante, al desconocimiento sobre el futuro, lo que suele paralizar la toma de decisiones. Hay que conocer las macrotendencias de lo que está pasando, es decir, de dónde vienen las incertezas; si controlamos cinco elementos esenciales, no importa lo que venga.

-Esos cinco elementos que hay que controlar, ¿cuáles son? 

El primero es el liderazgo, que tiene que ser diferente al que existía. Históricamente era más jerárquico, había una hipervaloración de la toma decisiones, donde estaba siempre presente el hombre… En este nuevo mundo entran en juego nuevas generaciones que huyen de la jerarquía, a las que les gusta trabajar en equipo, aprender, y eso cambia totalmente las reglas del juego. Las empresas con liderazgos de la antigua escuela no van a poder competir.

-¿El segundo?

-La gestión del talento. Antes, las grandes empresas tenían todo el conocimiento y ahora puedes hallar a una sola persona que lo sepa todo. Conocimos a un profesional de Bilbao capaz de realizar algoritmos para redes neuronales que nosotros no somos capaces de hacer. Tenemos que trabajar con él. Antiguamente, se creaba una relación de cliente-proveedor y ahora es una relación de elegirse uno a otro. No solo es que nosotros queramos trabajar con él, es que él quiera trabajar con nosotros. Hay más conocimiento fuera de la compañía que dentro. Es un cambio muy radical.

-¿Qué más hay que controlar?

-El conocimiento de las tecnologías. No es saber programar ni hacer algoritmos. Es saber qué es un dispositivo inteligente conectado, qué hace el IoT, qué pasa con las plataformas y qué es la inteligencia artificial para diseñar propuestas de valor. A esto se le suma, como cuarto elemento, ser activista en sostenibilidad. En Schneider lo somos desde hace más de 10 años y nuestra retribución variable depende del índice de sostenibilidad. Por último, el quinto elemento es un nuevo acercamiento al cliente.

-En este contexto de policrisis, ¿qué perspectivas de crecimiento tiene Schneider Electric?

-Nos impacta directamente como oportunidad de crecimiento el nuevo panorama energético. Por ejemplo, uno de los grandes melones va a ser el tema de la renovación de casas para su eficiencia energética; ahí se incluye el desarrollo de placas fotovoltaicas en edificios residenciales. A esto se le añade lo que llamamos microgrids, que es un despliegue tecnológico que gestiona los recursos de renovables que instalas en un edificio, en una industria o en una infraestructura determinada. Está directamente relacionado con la flexibilidad de la demanda.

-¿Flexibilidad de la demanda?

-Hasta ahora toda la cadena energética era de generación que iba a los usuarios finales. Ahora, con la introducción de las renovables, esta generación no se va a poder planificar de la misma manera porque, por ejemplo, si no hay sol, no se puede producir energía dado que, de momento, el almacenamiento no está suficientemente desarrollado. Con las renovables la oferta no va a ser tan segura. Vamos a tener que ser flexibles en la demanda, es decir, en las casas, las industrias, los edificios, etcétera, y poder adaptarnos para que cuando no haya oferta podamos seguir. Las baterías aún no permiten un almacenaje grande. Es dificilísimo ver ahora qué es lo que va a pasar, pero sí que parece claro que en las industrias y las infraestructuras habrá que ser flexible y estar preparados para momentos en los que puedas no tener energía.

-¿Cómo se están preparado para no tener energía?

-Es aquí donde hablamos de las microgrids: tener en tu industria o en una infraestructura determinada diferentes activos en renovables, para que cuando falte uno puedas tirar de otro. Normalmente, esto pasa por tener fotovoltaico, tener algo de baterías, tener el vehículo eléctrico incorporado.... Estamos convencidos, además, de que el hidrógeno va a tener un gran desarrollo, que España va a ser uno de los países más importantes en este campo y que industrias electrointensivas, así como el transporte de camiones, aviones, etcétera, se van a poder impulsar con hidrógeno. El tiempo dependerá del dinero que se meta, pero en tres o cinco años podremos ver hidrógeno al menos en las grandes empresas. Al final, como tienes que ser sostenible, por narices vas a tener que electrificar.

-Ahora mismo, ¿la transición energética va a buen ritmo?

-Aquí la Administración debería apoyar más. Ya lo hace, pero avanzamos muy lentamente. No somos conscientes de la urgencia de lo que está pasando. Los fondos europeos deberían llegar más rápidamente al mercado. Nuestra sensación es que no va a la velocidad adecuada. Y hay como dos grandes áreas: por un lado, los grandes PERTE que maneja el Gobierno directamente, y por otro, el resto de acciones planteadas que van a través de las comunidades autónomas. Cada comunidad lo gestiona a su manera. Es una pena que no esté calando como debe calar. Hay que invertir, especialmente en tecnología, para dar respuesta a los nuevos retos. Se trata de tener activos que estén digitalizados, esto es: máquinas, productos, instalaciones, etcétera, digitalizados con software para que en el momento en que se necesite se pueda recurrir a ello. La flexibilidad de las industrias y de las infraestructuras hoy en día está bastante por debajo de lo que debería estar. Y, como sigamos a la velocidad a la que vamos con las renovables y con la sustitución del gas, podemos vernos en algún momento sin energía.

-¿Cuándo?

-En breve. Este invierno ha sido bueno pero podemos ver apagones el año que viene o el siguiente. Cuando tengamos un apagón, nos pondremos las pilas y en cuatro o cinco años ya se irá regulando.

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-¿Qué inversiones tienen previstas en la Península? 

-Alguna inversión en alguna fábrica. Concretamente en Valencia para hacer nuevas líneas de producto. Y luego en personas, en talento. En Barcelona somos uno de los hubs de Schneider Digital. La parte digital es la que más está creciendo en todo el grupo. En el hub digital tenemos una plantilla de 400 personas, de más de 30 nacionalidades, y seguiremos creciendo sobre todo con jóvenes y mujeres. El 50% de la plantilla son mujeres, y el 40%, jefas de equipos. La diversidad genera eficiencia. Además de la cuestión ética, que creemos que es innegociable, las empresas diversas son mucho más eficientes que las no diversas. Hace cinco años que eliminamos el GAP salarial. Hace 15, teníamos un diferencia del 11% aproximadamente que hemos ido eliminando. Nos gastamos más de tres millones en cerrar la brecha salarial.