Francisco Iglesias (Alsa): "Si Alsa entra en la alta velocidad, no será para competir en un ‘low cost’"

Más del 90% del negocio de Alsa se centra en el autobús, pero desde hace años la compañía ha virado su actividad hacia otros tipos de movilidad. Uno de ellos es el tren, donde aspira a entrar en una segunda liberalización "si las condiciones son distintas", porque no entrará "solo por coger cuota de mercado y perder dinero", en palabras del CEO de la firma, Francisco Iglesias.

¿Por dónde va a crecer internacionalmente Alsa y cómo es la coordinación con el holding? 

Hace unos años, en la matriz tomaron la decisión de llevar gran parte del crecimiento internacional del grupo desde Alsa porque tiene equipos muy preparados en materia de concursos. Al final, se puede crecer básicamente fuera de España o por concurso o por adquisición, y nosotros nos presentamos a una media de dos concursos por mes. Estamos intentando crecer por países que tengan una cierta analogía con España o que tengan seguridad jurídica. Y si vamos con socios locales, que tengan unos valores muy parecidos a los nuestros. El crecimiento natural ha sido Marruecos, Portugal, Francia, Suiza... En Arabia Saudí coincidió que teníamos un socio que compartía la misma visión de negocio con nosotros. Queremos seguir creciendo en esa parte de Europa, también en África y en Latinoamérica, donde periódicamente miramos y no ha sido un área donde hayamos tenido un gran éxito hasta ahora.

¿Cuál es su estrategia?

Más del 90% de nuestro negocio es el autobús, pero hace tiempo tomamos la decisión de ir hacia una empresa de movilidad global. Tenemos una estrategia de diversificar mucho y todo con negocios relacionados con la movilidad. Por ejemplo, en ambulancias somos la empresa líder aquí en Madrid. Tenemos VTC, somos la primera empresa privada que opera tren en España desde hace 20 años, tenemos bicicletas y barcos. Hemos duplicado el tamaño de la empresa en el periodo 2016-2023 y el objetivo es volver a duplicarla para el año 2030. Nuestra estrategia es crecimiento rentable. Necesitamos crecer en áreas que nos aporten valor. Hay una parte que es el crecimiento inorgánico, que ha supuesto una gran parte de la evolución de la empresa, y hay otra que es la de entrar en nuevos negocios. Nuestro reto es que cada tres años generemos al menos un 5% de negocios que no existían anteriormente. 

¿Cuánto representarán los autobuses en 2030 en el total del negocio del grupo?

Representarán menos de lo que representan ahora mismo. No sabría decir cuánto de manera tajante, pero seguramente los autobuses sigan estando en el 80%. Y en España se reducirá porque crecerá el resto porcentualmente. España seguirá creciendo, porque seguimos apostando por el transporte y por la movilidad, pero será más razonable que crezcamos más fuera de España.

¿Y el tren?

Es una pregunta imposible de contestar porque ahora mismo Adif está definiendo cómo va a hacer la segunda etapa de apertura ferroviaria a los nuevos corredores. No sabemos ni siquiera las condiciones. Nosotros no participamos en la primera fase y al final están operando tres empresas públicas europeas. Parece que no nos equivocamos mucho. Siento mucho que no hayamos podido entrar, pero no se dieron las condiciones oportunas. Hay que ver si se dan ahora para esta nueva apertura. Y luego está el tema del material ferroviario. Es que los plazos de entrega de un tren hoy en día están por encima de cuatro años. Es la suma de tantas incertidumbres que me es imposible dar un dato sin equivocarme seguro. 

¿Le preocupa competir con empresas que pueden perder dinero?

Es que nuestra estrategia es una estrategia de crecimiento rentable. Yo no entraría en un mercado solo por coger cuota de mercado y perder dinero. 

¿Se puede ganar dinero operando hoy mismo en la alta velocidad? 

Yo creo que sí, lo que no se puede es ganar dinero ahora mismo en la forma en la que están operando los tres operadores. No estamos ahí, pero si las condiciones de la apertura son distintas, yo creo que sí. Nosotros, si entramos, si tomamos la decisión, si se dan las condiciones, te aseguro que no vamos a entrar a competir en un low cost. Tendremos que aportar otro valor añadido, distinto al cliente, pero luego no debemos pretender seguir al líder solamente bajando el precio. La liberalización y el low cost no necesariamente tienen que ir de la mano.

¿Qué condiciones tendrían que cambiar para que entrasen en esta segunda fase de liberalización?

Desde la valoración de las ofertas, en cuanto a que no sea solo el número de frecuencias, hasta tener una cierta seguridad en cuanto a los cánones que hay que pagar al administrador ferroviario y tener un consorcio que te garantice que vas a tener trenes en plazo y mantenimiento. Se tienen que dar varias condiciones; no es que sean difíciles, pero hay que apostar políticamente por ello.

¿Han comprado ya material rodante cara a esa segunda liberalización? 

No, tenemos material rodante propio ahora mismo para los servicios ferroviarios que hacemos, que son servicios turísticos, de mercancías y logísticos. Los plazos de entrega son altísimos y sus costes son tan elevados que no podemos tenerlas esperando a ver si un día podemos sacar el tren a rodar. El día que se dé, lo plantearemos y lo haremos. 

¿Se plantean crear una filial low cost?

Para nosotros es muy importante la imagen de marca y la marca Alsa aporta muchísimo valor. No está en las previsiones cambiar la marca o hacer distintas marcas para confundir al cliente. Es verdad que alguna vez hemos hecho operaciones de compra y hacemos fusiones manteniendo una segunda marca durante un cierto tiempo, porque esa marca puede aportar mucho valor a un determinado cliente, pero al final pasa por un proceso.

¿Por qué no se han presentado a las últimas tres licitaciones? 

Por varias razones. Alsa tiene una cuota de mercado alta en la larga distancia en España y podía llevar incluso a una situación de problema de competencia. Otro motivo es que los concursos eran económicamente inestables. De hecho, a uno de ellos no se ha presentado nadie; queda claro que no eran concursos rentables. Como he dicho, cuando vamos a un concurso, a una operación de compra o a una operación de crecimiento, lo hacemos pensando en que tenemos que tener un margen adecuado y en estos casos no lo veíamos factible. Y la tercera razón está relacionada con cómo vemos nosotros la hoja de ruta. Hay que aprobar la ley de movilidad, hay que tener nuevos mapas y una nueva definición de las rutas en España. Operar concursos ahora a 10 años choca en el medio plazo con el nuevo mapa concursional y volvería a retrasar todo otra vez. Creemos que este proceso hay que acelerarlo y que en esta legislatura queden hechos la ley, el mapa y el concurso.

¿Cómo se elige una empresa a la hora de comprar? 

Al final nosotros estamos en todas las comunidades autónomas de España y hay sitios donde ves que hay determinadas empresas que te pueden aportar más valor o sinergias. Siempre tienes una cartera de cinco o diez empresas potenciales que te pueden interesar comprarlas o crear una alianza. Por ejemplo, la última operación que hemos hecho [adquirir la compañía canaria Grupo 1984 en enero de 2023] es porque creemos que el turismo en España va a aumentar mucho. Por eso hemos apostado por una empresa líder en el turismo en Canarias. También pensamos que va a crecer mucho la movilidad en las grandes ciudades y en sus cercanías. Toda esa área de empresas que operan ahí son empresas potencialmente interesantes. Con eso no te quiero decir que no sea interesante una empresa que se dedique al transporte escolar en una zona rural. Antes, la ruta entre Madrid y Barcelona suponía el 80% de nuestro negocio; ahora no llega al 25% porque Alsa ha crecido en áreas que tenían un peso casi insignificante hace 15 años.

¿Cuál será el combustible del futuro?

Tecnologías cero emisiones hoy solo existen la eléctrica y el hidrógeno. La eléctrica resuelve un problema en grandes ciudades con una autonomía que no supera los 200 kilómetros, pero hay una parte donde no llega. Un Madrid-Barcelona no se puede hacer con un vehículo eléctrico y creo que no lo vamos a ver en los próximos años. Actualmente el hidrógeno es la única tecnología para la larga distancia, pero todavía está mucho más retrasada que la eléctrica. Somos la única empresa privada de autobuses en España que opera con hidrógeno y tenemos cuatro. El hidrógeno tiene unos problemas tremendos de producción y no hay puntos de carga. Tenemos uno en el corredor de Henares para nuestro propio servicio, pero un autobús de hidrógeno tiene tres veces el precio aproximado de uno de gasoil. A medio plazo vemos el uso de biocombustibles, evitas el 99% de las emisiones.

¿Qué está haciendo Alsa?

Tenemos un compromiso de que en el 2035 toda nuestra flota urbana será cero, y en el 2040, el resto. La vida útil de un autobús es, de media, de 16 años. Operamos 6.000 autobuses y cerca del 30% es flota urbana. Son procesos que no se pueden cambiar de noche a mañana, que llevan mucho tiempo, pero no me cabe duda de que el hidrógeno se va a desarrollar , no sé si en tres o en cinco años, pero lo va a haber. Ahora bien, la tecnología no es tan importante como los puntos de recarga. De eso no hay nada y no vamos a ir montando hidrogeneras por todas las carreteras porque no nos corresponde. Estamos operando modestamente cuatro buses de hidrógeno, este año compraremos alguno más, pero con una infraestructura que hemos creado nosotros.

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¿Han presentado proyectos de este tipo a fondos europeos?

Tenemos tres tipos de proyectos. Uno es la subvención de lo que es el propio vehículo porque uno eléctrico cuesta el doble que un diésel y un hidrógeno. Hemos conseguido subvenciones para renovar gran parte de la flota eléctrica en la ciudad. Hay otra parte de fondos que la estamos dedicando a los talleres, los puntos de carga y a la formación del personal. Y hay una tercera área, que es lo que tiene que ver con la digitalización.