GASTRONOMÍA
De 70.000 servicios al mes a 60 millones de facturación: así crecen los grandes grupos hosteleros que llenan Madrid de restaurantes
Oter, La Máquina, GLH Singular Restaurants, China Crown y Quispe dibujan el nuevo mapa gastronómico de la capital: facturaciones millonarias, miles de servicios al mes, cientos de empleados y una competencia que ya forma parte del menú
Imágenes del restaurante especializado en cocido La Bola, en Madrid. Foto: Alba Vigaray / Alba Vigaray / EPC
Madrid come a ritmo de gran empresa. Detrás de una reserva para dos, de una barra de marisco llena un martes, de una terraza que se convierte en escaparate social, de un comedor asiático de lujo o de una cena con música en directo hasta la madrugada, hay ya mucho más que cocina. Hay modelos de negocio, departamentos financieros, compras centralizadas, proveedores afinados al milímetro, equipos de operaciones, eventos corporativos, estrategias de marca y una carrera feroz por conquistar al cliente más deseado: el madrileño que sale, prueba, compara, repite o se va al restaurante de al lado.
Varias personas disfrutan de una terraza en la Plaza Mayor de Madrid, uno de los grandes escaparates de la hostelería y el turismo urbano en la capital. / Europa Press
La hostelería de Madrid ya no se explica solo por bares, tabernas y casas de comidas. También por grupos que facturan decenas de millones de euros, dan decenas de miles de servicios al mes y emplean a cientos de trabajadores. GLH Singular Restaurants habla de más de 60 millones de euros de facturación, 26 espacios de eventos, unos 870 trabajadores —"aproximadamente 900"— y 14 nuevos negocios incorporados en cinco años. Grupo Oter suma 28 locales en Madrid, más de 700 empleados y unos 70.000 servicios mensuales. La Máquina gestiona 18 restaurantes entre Madrid y Málaga, con cerca de 700 empleados y alrededor de 65.000 servicios al mes. China Crown reúne unos 60.000 comensales mensuales en sus restaurantes madrileños y mueve tickets medios de entre 70 y 80 euros en su casa madre. Quispe, desde otra escala, ha convertido la cocina peruana en una identidad reconocible dentro del nuevo tablero gastronómico de la ciudad.
Madrid, una industria de 30.000 barras
La foto general confirma el tamaño del fenómeno. Madrid cerró 2025 con casi 30.000 locales hosteleros, un 2% más que el año anterior, con los restaurantes creciendo por encima del 5%. El empleo ronda los 245.000 trabajadores. La hostelería no es solo una industria que da de comer. Es músculo económico, marca de ciudad, vida de barrio y termómetro social.
Agustín Montesinos junto a Carlos Moreno en el restaurante SARDÖ. / Cedida
José Antonio Aparicio, presidente de Hostelería Madrid, sitúa a la capital en "uno de los momentos más importantes de su historia hostelera". Habla de una etapa extraordinaria por "dinamismo empresarial, diversidad de formatos, atracción de inversión, talento y reconocimiento nacional e internacional". Pero enseguida introduce el matiz: también es un sector "en plena evolución", tensionado por la presión de costes, la reducción de rentabilidad, la enorme competencia y un cliente cada vez más exigente y "más experto", como lo define Rogelio Enríquez, presidente de la Academia Madrileña de Gastronomía.
La gran pregunta, por tanto, ya no es solo cuántos restaurantes abre Madrid ni cuántos se quedan por el camino. Eso ya forma parte del paisaje de una ciudad en movimiento constante. La pregunta es quién puede sostenerlos cuando pase el efecto novedad. Quién tiene producto, músculo financiero, equipo, concepto, ubicación y margen para seguir en pie cuando la ciudad cambie de moda, de horario, de barrio o de apetito.
Los grupos ya no venden solo comida: venden modelo
Cada grupo juega una partida distinta. Oter representa la tradición familiar del producto fresco, la barra de marisco, el pescado, las raciones abundantes y una relación con el cliente construida durante décadas. La Máquina defiende la cocina española reconocible, la materia prima y platos convertidos en santo y seña. GLH apuesta por el restaurante como experiencia total: gastronomía, interiorismo, ocio, música, coctelería y efecto "guau". China Crown ha elevado la cocina asiática al terreno del lujo, el relato y la atención personalizada. Quispe ha hecho de Perú una marca madrileña: ceviche, pisco, estética, coctelería y raíces populares llevadas a un formato sofisticado.
La cerveza bien tirada es una de las señas de identidad de El Madrileño, una cervecería castiza con barra viva y espíritu de barrio. / Cedida
Aparicio lo resume desde la patronal con una idea de equilibrio: "Los grupos aportan marca y estándares de calidad y servicio; la restauración más individualizada, autenticidad, personalidad y arraigo en los barrios". No se trata, dice, de elegir entre grandes grupos y hostelería tradicional, sino de lograr que convivan sin que el crecimiento borre la esencia de las barras, tabernas, terrazas y establecimientos históricos que han hecho reconocible a Madrid.
Grupo Paraguas también fue consultado para este reportaje. El grupo, con restaurantes de reconocido éxito nacional e internacional y presencia en Madrid desde 2004, agradeció el interés, aunque declinó participar al no estar sus responsables "concediendo entrevistas actualmente para este tipo de piezas", según trasladaron desde su área de Comunicación.
En Madrid, todos compiten en una ciudad que parece no cansarse de salir a comer. Pero lo hacen desde lugares muy distintos. Unos desde el producto clásico y la memoria familiar. Otros desde la experiencia, la coctelería y el ocio. Otros desde la cocina internacional elevada a relato. En común tienen algo: todos han entendido que abrir ya no basta. Hay que saber sostener.
Oter: 70.000 servicios al mes y una ciudad donde "no hay forasteros"
Gerardo Oter resume Madrid con una frase que podría estar escrita en la puerta de muchos restaurantes de la capital: "Madrid es una ciudad que, como digo siempre, no tiene forasteros. Todo el mundo que viene aquí se queda", expresa.
Gerardo Oter, fundador de Grupo Oter, uno de los grandes nombres de la hostelería madrileña. / Cedida
Para él, esa mezcla de acogida, vida cultural, ocio y costumbre de salir explica buena parte del auge hostelero. "El cliente de Madrid está acostumbrado a gastar dinero, a salir de casa y a comer bien", señala.
Su grupo es uno de los grandes ejemplos de crecimiento familiar en la restauración madrileña. Oter habla de 28 locales abiertos en Madrid, más de 700 empleados y un volumen que ronda los 70.000 servicios al mes, unos 2.000 diarios.
Aunque Grupo Oter no aporta una cifra cerrada de facturación, los datos que sí ofrece permiten dimensionar el negocio. Con unos 70.000 servicios al mes y un ticket medio de entre 50 y 60 euros, el grupo podría moverse en una horquilla aproximada de entre 42 y 50 millones de euros anuales de facturación bruta, antes de ajustes fiscales y sin contar posibles picos derivados del consumo de marisco, pescado, vino o celebraciones.
El Gran Barril, uno de los restaurantes de Grupo Oter donde el producto fresco y la cocina marinera son seña de identidad. / Cedida
Esa escala se sostiene sobre una cocina marcada por el producto fresco. "Nosotros solo trabajamos el producto fresco. Siempre el marisco y siempre el pescado", defiende Oter. También carnes, jamones, chacinas y postres elaborados en obrador propio. Su modelo no va de inventar un concepto nuevo cada temporada, sino de mantener una manera de comer reconocible: producto visible, raciones generosas y una relación con el cliente construida a base de años.
La historia de Oter tiene algo de Madrid clásico. Llegó joven desde Luzaga, en Guadalajara; empezó en una tienda de ultramarinos; pasó por la hostelería porque la veía como el camino más directo para independizarse; y con 24 años abrió su primer local, una pequeña cafetería en la calle Alcántara. Aquel espacio, hoy El Barril Express, sigue funcionando y él continúa yendo a desayunar allí cada día. "Lo tenemos por cariño", dice.
El Barril de Argüelles, una de las casas de Grupo Oter donde el producto fresco marca la propuesta gastronómica. / Cedida
Pero incluso en un grupo asentado, el escenario ha cambiado. Oter habla de la subida del pescado, del marisco y de la carne roja. También de un cliente que sigue saliendo, pero que ha cambiado sus horarios. "Nos hemos vuelto muy europeos", afirma. Se cena antes, las cocinas trabajan fuerte desde las siete de la tarde en zonas céntricas y a partir de las once muchos restaurantes ya están prácticamente vacíos. Para él, lejos de ser una mala noticia, eso también mejora la vida de los equipos: "Para nosotros y para nuestros colaboradores es una joya".
La competencia no asusta: espabila
Madrid no perdona la complacencia. Cada semana hay aperturas, conceptos nuevos, cocinas importadas, fondos mirando locales, hoteles buscando operadores gastronómicos y barrios que cambian de mapa. Lo que hoy parece imbatible mañana puede necesitar una vuelta de tuerca. Oter no lo vive como amenaza. Al contrario. "La competencia es buenísima porque te hace pensar", afirma. "Te enseña, te ayuda y te exige que seas más competitivo".
Esa frase conecta con Javier Rueda, CEO de Grupo La Máquina, otro de los grandes nombres históricos de la hostelería madrileña. La Máquina abrió su primer restaurante en 1982 y hoy gestiona 18 restaurantes entre Madrid y Málaga, con cerca de 700 empleados y unos 65.000 servicios mensuales. La cifra impresiona, pero Rueda insiste en que el secreto no está solo en el volumen. Está en una palabra: materia prima. "El actor principal es la materia prima", resume.
Platos de Grupo La Máquina, una de las casas históricas de la hostelería madrileña. / Cedida
La filosofía de La Máquina se apoya en recetas reconocibles, producto cuidado y una carta suficientemente amplia para que el cliente pueda repetir varias veces a la semana sin sentir que siempre come lo mismo. Pescados, arroces, mariscos, verduras, callos, fabes o cocido madrileño forman parte de un repertorio que mira a la cocina española sin convertirla en postal.
En La Máquina hay también una obsesión casi quirúrgica por los proveedores. Rueda cuenta que trabajan con varios suministradores para el mismo producto, comparan, prueban y vuelven a probar. Incluso cuando habla de patatas, lo hace como si hablara de un ingrediente de lujo. La ensaladilla rusa del grupo, uno de sus platos más reconocibles, ha obligado a fijar una patata concreta, la que mejor liga con el resto de la receta. "Desde el momento en que decidimos que en todas nuestras casas tenía que haber ensaladilla rusa de La Máquina, la hemos mantenido con nuestra esencia", explica.
El Jardín de La Máquina, una de las propuestas de Grupo La Máquina en Madrid. / Cedida
El crecimiento de La Máquina sigue siendo familiar e independiente. Rueda reconoce que los fondos han entrado en la restauración tradicional, pero defiende otra velocidad. "Es una empresa familiar y tiene vocación de seguir siendo familiar", sostiene. En su caso, el reto no está solo en abrir más, sino en encontrar locales que encajen, mantener producto, controlar costes y resolver uno de los grandes problemas del sector: la falta de profesionales, especialmente en sala.
GLH: 60 millones, 26 locales y el restaurante convertido en espectáculo
En el otro extremo del tablero está GLH Singular Restaurants, el grupo que ha integrado el universo de Larrumba y Carbón bajo una nueva marca corporativa. Ignacio Blanco Serrano habla ya con números de compañía: 26 venues, más de 60 millones de euros de facturación, alrededor de 900 trabajadores y un salto en cinco años de 20 millones a más de 60 millones, con 14 nuevos negocios incorporados al grupo.
Hipnótico, antes Fanático, combina cocina mediterránea, cena con espectáculo y música en directo en pleno Paseo de la Castellana. / Cedida
GLH no juega a una única marca. Su lógica es justo la contraria: crear conceptos singulares y operar con una precisión casi industrial. Blanco divide el grupo en varias familias. Una línea más gastronómica, con marcas como Carbón, A Brasa, Castizo, La Fonda Bistró o Río Grande. Una parte más experiencial, donde entran Marieta, Habanera, Perrachica, Pabblo o Hipnótico. Y una línea de cocktail bars, con espacios como Harrison’s o la coctelería Snake Bar.
La palabra clave para Blanco es "singularidad". "Si tuviéramos que tratar con una compañía monomarca, seguramente no estaríamos las personas que estamos aquí", explica. GLH quiere crear proyectos distintos, adaptados a tendencias gastronómicas, de ocio, música, iluminación, coctelería e interiorismo. Lo que el cliente ve es el efecto "guau". Lo que no ve es la maquinaria que lo hace posible: compras, recursos humanos, finanzas, marketing, eventos y operaciones para dar hasta 500 o 600 servicios al día en algunos restaurantes de alta ocupación.
Perrachica, una de las propuestas más reconocibles de GLH Singular Restaurants en Madrid. / Cedida
Ahí aparece otro dato clave: 10 millones de euros de la facturación proceden de eventos corporativos. La restauración madrileña ya no factura solo por comidas y cenas. Factura por celebraciones, presentaciones, empresas y experiencias privadas. GLH ha convertido esa capa en uno de sus grandes motores.
Blanco define la hostelería como "un deporte de alto riesgo", ya que depende del consumo, y éste puede cambiar por una guerra, una crisis, el teletrabajo, un cambio de hábitos o cualquier factor externo. A eso se suman costes fijos elevados, materias primas, suministros, personal, alquileres y un cliente cada vez más atento al precio. "No siempre puedes pasárselo al cliente", advierte.
Su grupo responde a ese entorno con una estrategia de reconceptualización constante: "facelifts, cambios de marca, nuevos relatos, actualización de espacios y una lectura continua de tendencias. No se trata solo de abrir. También de reabrir de otra manera. Tenemos que estar lavándonos la cara constantemente", resume Blanco.
El margen, ese enemigo silencioso que no sale en Instagram
La foto de los grandes grupos tiene brillo: terrazas llenas, listas de espera, aperturas, interiores espectaculares, reservas complicadas y platos que circulan en redes. Pero detrás de esa imagen hay una palabra mucho menos glamurosa y mucho más decisiva: margen.
Javier Rueda lo resume con un dicho del sector: "Cuanto más lleno, más pérdida". La frase golpea porque parece ir contra la lógica. No significa que llenar sea malo. Significa que un restaurante lleno puede ser ruinoso si el coste de producto, personal, alquiler y estructura no está bien ajustado.
Hostelería Madrid coincide en el diagnóstico de fondo. La ciudad todavía tiene capacidad de crecimiento, pero siempre que sea ordenado, con conceptos bien pensados, planes de negocio sensatos, gestión profesional, calidad y descentralización hacia barrios y municipios. "No se trata solo de abrir más, sino de abrir mejor", apunta Aparicio.
Ahí está la verdadera tensión del momento. Madrid está fuerte, sí. Pero no regala nada. A Oter le preocupan las subidas de producto. A La Máquina, la materia prima y el talento. A GLH, la vulnerabilidad del consumo y los costes fijos. Todos coinciden en que la ciudad es cada vez más exigente. El cliente tiene más opciones, compara más, reserva más, se informa más y decide más rápido si un lugar merece repetir.
La hostelería madrileña vive una época de restaurantes llenos, pero también de hojas de cálculo tensas. El éxito ya no está solo en colgar el cartel de completo. Está en llenar con sentido, comprar bien, ajustar equipos, acertar con la ubicación, cuidar la experiencia y no romper la confianza del cliente cuando la carta sube porque todo lo demás también ha subido.
China Crown: 25.000 comensales al mes y Asia como destino de lujo
En ese mapa, Grupo China Crown, con María Li Bao al frente, representa otra forma de crecimiento: la de la cocina asiática elevada a experiencia sofisticada. Desde su fundación en 1981, el grupo se ha consolidado como uno de los grandes referentes de la gastronomía asiática en España.
María Li Bao, fundadora de China Crown. / Cedida
Sus marcas —China Crown, Shanghai Mama, Sushi Bar Tottori, Bao Li, Lelong Asian Club, Indochina Brasa y Kaito— combinan diseño, puesta en escena, cocina tradicional asiática, propuesta líquida y atención personalizada. No es una cocina asiática de paso ni de consumo rápido. Es otra liga: una mesa donde el lujo está en el entorno, el producto, el servicio y el relato.
Grupo China Crown, además, continúa en plena expansión con una nueva apertura de Kaito en Madrid y otra en Marbella, esta última adelantada por El Periódico de España como anticipo de su desembarco en uno de los grandes escaparates gastronómicos del sur. Un movimiento que confirma el momento dulce del grupo y su apuesta por llevar su universo asiático de alta gama más allá de la capital.
En cuanto a sus cifras también explican su peso: alrededor de 60.000 comensales mensuales entre todos sus restaurantes de Madrid. En el caso de China Crown Madrid, el ticket medio se mueve entre los 70 y 80 euros por persona para una experiencia gastronómica completa.
La variedad de 'dim sum' del 'Yum Cha' de Lelong Asian Club (Madrid). / Lelong Asian Club
China Crown ha sabido ocupar un espacio muy concreto en Madrid: el de una gastronomía asiática que no se conforma con ser tendencia, sino que busca ser destino. En una ciudad donde la cocina internacional se ha multiplicado, eso también es una forma de resistencia. No basta con estar de moda. Hay que construir una identidad capaz de durar más que la moda.
Quispe: cuando Perú también habla madrileño
El caso de Grupo Quispe, fundado por César Figari, añade otro matiz: el de los grupos que no crecen solo desde el volumen, sino desde una identidad muy reconocible. Quispe ha construido en Madrid una manera de entender la cocina peruana que mezcla raíces populares, producto, coctelería, estética y sofisticación.
La historia de Figari encaja con esa nueva Madrid gastronómica en la que los grandes relatos internacionales ya no son importaciones sin contexto, sino proyectos con arraigo local. La cocina peruana, la nikkei, el ceviche, el pisco o el imaginario limeño han encontrado en la capital un cliente dispuesto a salir de la cocina española sin dejar de valorar el producto, la sala y la experiencia.
César Figari, fundador del Grupo Quispe, al frente de una de las propuestas que han impulsado la cocina peruana contemporánea en Madrid. / Alba Vigaray
Quispe no compite necesariamente en la misma escala que Oter, La Máquina o GLH, pero sí en el mismo tablero: el de una ciudad donde la gastronomía internacional ya forma parte del paisaje cotidiano y donde la marca, la coherencia y el relato son casi tan importantes como la carta. En Madrid, Perú ya no es solo una cocina importada. Es una forma de salir a cenar, de pedir un cóctel, de compartir un ceviche, de reconocer una estética y de entender que la capital también crece cuando incorpora lenguajes de fuera y los convierte en propios.
Imagen del interior de Acholao, el pisco bar del Grupo Quispe impulsado por César Figari en Madrid. / Alba Vigaray
Madrid como laboratorio: abrir menos por impulso y más con cabeza
La hostelería madrileña vive una paradoja. Nunca ha habido tantas aperturas, tanta oferta, tantos conceptos ni tanto público dispuesto a probar. Pero nunca ha sido tan difícil destacar. Los grandes grupos lo saben y por eso cada uno ha construido su fórmula. Oter mira a Madrid como una ciudad agradecida, acogedora y competitiva. "Gracias al pueblo de Madrid, que es lo que más quiero", dice orgulloso. La Máquina defiende que la modernidad puede estar en una buena ensaladilla, una buena patata o una materia prima bien tratada. GLH apuesta por convertir cada local en una experiencia distinta, casi teatral. China Crown eleva Asia al terreno de la alta restauración. Quispe demuestra que Perú también puede ser un lenguaje madrileño.
En conjunto, todos explican una transformación mayor: Madrid ha dejado de ser solo una ciudad de buenos restaurantes para convertirse en una capital de grupos hosteleros. Empresas con cientos de empleados, decenas de miles de servicios al mes, facturaciones millonarias, estructuras corporativas, departamentos creativos, proveedores especializados, eventos, coctelerías, marcas y planes de expansión.
Aparicio introduce una advertencia que sirve como cierre de época: el futuro del crecimiento no estará solo en el centro. Centro, Chamberí, Salamanca o Retiro siguen siendo referencias, pero el potencial aparece también en Arganzuela, Madrid Río, Carabanchel, Usera, Tetuán, Hortaleza, Valdebebas y municipios de la Comunidad con población joven, familias y nuevos hábitos de consumo. Madrid, dice, tiene que crecer hacia barrios y municipios con proyectos adaptados a cada zona.
Restaurante Horcher, galardonado con el Premio Nacional de Gastronomía a la Mejor Dirección de Sala 2025. / Alba Vigaray
Porque ahí está la clave. Madrid no necesita abrir por abrir. Necesita abrir mejor. Con concepto, con gestión, con producto, con equipo, con barrio y con números que salgan.
Madrid ya ha demostrado que puede abrir restaurantes casi a cualquier ritmo. Lo difícil viene después: resistir cuando se acaba la novedad, cuando el cliente compara y cuando las cuentas tienen que cuadrar más allá del lleno inicial. Gerardo Oter lo reduce a una fórmula antigua: trabajar, conocer el sector y ser honesto con el cliente. "No hay secreto", dice. Quizá por eso, entre tanta luz, tanto interiorismo, tanto concepto, tanta cifra y tanta facturación, la clave sigue estando en algo bastante básico: que el cliente salga pensando que ha merecido la pena.
