Justo Sierra (Urovesa): "Necesitamos impulsar una industria de defensa tecnológicamente avanzada"

La compañía automovilística URO Vehículos Especiales (Urovesa), especializada en la construcción de vehículos especiales de gran tonelaje y capacidad, es uno de los principales proveedores históricos de las Fuerzas Armadas. A nivel internacional se ha consolidado como un referente en el diseño, fabricación y servicio posventa de vehículos todoterreno y especiales, desarrollando una gama de automóviles polivalentes, de altas prestaciones, robustos, fiables y creados a medida de las necesidades de sus clientes.

El presidente de Urovesa, Justo Sierra, conversa con EL PERIÓDICO DE ESPAÑA, en el marco de la celebración de los Premios Valor y Servicio organizados por este diario junto a Prensa Ibérica, para analizar el momento en el que se encuentra actualmente la industria de defensa y seguridad española y el lugar que ocupa en el contexto europeo y mundial.

P: ¿Qué papel juega en la defensa y qué significa para una compañía como Urovesa?

R: El mercado europeo de defensa tradicionalmente es un mercado muy fragmentado, donde cada uno de los países tenía su industria propia. Esa fragmentación hace que, ahora mismo tengamos un mercado poco optimizado, y que las compañías no puedan en ocasiones competir en ámbitos globales porque, especialmente comparados con Estados Unidos u otros grandes países, no alcanzan la escala suficiente en sus propios mercados.

Europa ahora está intentando tener su propia industria de defensa fuerte, pero es complicado revertir la fragmentación porque viene de muchas décadas atrás. Creo que deberíamos hacer un esfuerzo europeo para elaborar un mapa de capacidades ya existentes y, en base a ese mapa, crear un esquema colaborativo. Se trata de que las empresas que hayan demostrado su competitividad y que ya tengan gran parte de las tecnologías necesarias total o parcialmente desarrolladas, cada una en su dominio, se unan para aportarlas al ámbito europeo. Es una forma de optimizar la cohesión partiendo de tecnologíasa y especializaciones existentes en las empresas que hayan demostrado su competitividad en los mercados internacionales para conjuntamente dar un salto cualitativo tecnológico e industrial hacia nuevas capacidades que se necesitan a tenor de los últimos escenarios globales que estamos viendo.

Después vendrá la parte de la demanda, de intentar que los países, de alguna forma también estructurada hagan compras conjuntas o intenten optimizar la demanda. Un buen inicio sería unirse a programas conjuntos de compras de otros países.

Con respecto a Urovesa, tenemos nuestras capacidades muy concentradas en el desarrollo de vehículos todoterreno, que están categorizados por tipología de carga y uso de ruedas táctico en todoterreno. Somos especialistas en este ámbito desde hace 45 años. Además, somos proveedores de nuestro ministerio desde 1984.

En el ámbito europeo, en nuestra categoría, casi con total seguridad somos los que más unidades tenemos en servicio en el mundo. Vamos camino de tener 10.000 vehículos funcionando, y lo que proponemos es aportar esa capacidad a socios europeos que puedan trabajar con nosotros, empresas que fabriquen o provean sistemas que se integran sobre nuestros vehículos. Por tanto, lo que buscamos son alianzas colaborativas con los fabricantes de sistemas para poder ofrecer una solución conjunta a los clientes.

La industria de la defensa tiene que dialogar permanentemente con sus clientes para ver cuáles son los retos, las capacidades que se van a necesitar en el futuro y aprovechar el momento actual donde la limitación presupuestaria no es un obstáculo, para dar ese salto tecnológico e industrial en capacidades.

P: El rearme de Europa está poniendo sobre la mesa una cuestión clave que es la necesidad de reducir la dependencia de terceros países ¿Qué cree que debe hacer Europa para recuperar esa capacidad industrial propia y fortalecer su industria de defensa?

R: Creo que el primer paso está dado, y es tomar consciencia de las dependencias o por lo menos aprender de los errores cometidos en las últimas décadas, donde la estrategia, de alguna forma, era que muchos bienes se fabricasen en otras latitudes del mundo. Y se ve claro que eso ha generado unas dependencias que hemos sufrido, por ejemplo, en la pandemia o con la crisis de los microchips, Estamos aprendiendo ahora que la capacidad de tener una industria tecnológicamente avanzada, capaz, además, de fabricar productos, es algo que necesitamos recuperar. Europa se dio cuenta hace tiempo, pues ya en el año 2014 la Comisión Europea estaba empezando a hablar de autonomía estratégica. Aunque sea complejo recuperar capacidades industriales, porque la industria siempre requiere una preparación a largo plazo y las operaciones industriales requieren su tiempo, al menos el primer paso de ser conscientes ya está dado, y claramente desde la Unión Europea en los últimos años se ha alzado la voz de alarma de que debemos recuperar determinadas capacidades críticas de fabricación.

Lo complejo viene desde la parte de la cadena de suministro, porque ésta al final siempre hunde sus raíces en empresas fabriles, electrointensivas y en recursos naturales. Es ahí donde yo creo que todavía nos falta visualizar cuál es la dependencia real en esa cadena de suministro tan compleja y profunda. Creo que es un análisis que tenemos que hacer, no solamente desde el ámbito institucional y político, sino desde todos los ámbitos de la sociedad, para ser conscientes y decidir qué es lo que necesitamos y a qué podemos y a qué no podemos renunciar.

Hablando, por ejemplo, de la dependencia energética, está claro que hemos apostado por las energías renovables, una apuesta claramente acertada y necesaria que va en el camino correcto. Pero cada país en Europa tiene un mix energético diferente, y hay otros países europeos que están dependiendo, por ejemplo, del gas que viene de Rusia. Tenemos que revisar también la política de materias primas y recuperar actividades que habíamos abandonado, como la minería, donde tenemos recursos como tierras raras y materias críticas en nuestro subsuelo, pero que por diferentes motivos hemos decidido dejar de explotar. Todo esto hay que hacerlo respetando al máximo toda la normativa, haciendo que sean actividades sostenibles y dentro de un marco normativo como es el europeo al que no podemos renunciar, respetando otras actividades y sectores, pero que hay que replantearse algunas limitaciones autoimpuestas.

P: ¿Qué nuevas posibilidades genera para empresas como la vuestra todo este nuevo panorama?

R: Se abren muchas posibilidades para dar un salto tecnológico. Por ejemplo, en nuestro caso la de colaborar con empresas que aportan tecnologías para hacer que un vehículo que pueda ser no tripulado, o que pueda conectarse con todo lo que configura una red en un escenario de zona de operaciones, como una nube táctica, donde tienen que estar todas las plataformas interconectadas. Tenemos que trabajar, también, en la protección contra la amenaza que suponen los drones, o en nuevas fórmulas de motopropulsión que nos permitan depender menos de combustibles fósiles pero teniendo la fuente de combustible alternativa garantizada, el hidrógeno es una de las que podrá funcionar a largo plazo. Tenemos que trabajar también en materiales específicos para aportar mayor blindaje a los vehículos, en base a soluciones de materiales muy ligeros. En resumen, debemos seguir trabajando en todas estas tecnologías que van a marcar la diferencia con respecto a otros fabricantes y otros países del mundo.

En Europa tenemos la suerte, y debemos aprovecharla, de tener un ecosistema de conocimiento muy avanzado, universidades, centros tecnológicos, spin-offs, laboratorios públicos y privados… Podemos aprovechar todo un ecosistema que no existe en otras latitudes para dar un salto tecnológico, y hacerlo de una forma totalmente coordinada y en el menor tiempo posible, porque el escenario mundial geopolítico así lo exige.

P: España también ha anunciado un incremento de la inversión en defensa, que como tú has dicho ahora, el panorama es completamente diferente de cuando vosotros empezasteis, en tema de inversión sobre todo, ¿qué supone para vosotros este aumento de gasto por parte del Gobierno de España en términos de crecimiento, de nuevos contratos, de expansión industrial o de generación de empleo?

R: En primer lugar, en términos de crecimiento tecnológico, supone la posibilidad de desarrollar nuevas capacidades que, si bien ya estaban identificadas, que no podían desarrollarse precisamente por la falta de presupuestos suficientes. Ahora es el momento para dar ese salto cualitativo. Si hablo de facturación, en nuestro caso creo que vamos a estar probablemente creciendo a un doble dígito durante los próximos años, ya lo llevamos haciendo desde 2022. Y en términos de empleo, hemos pasado prácticamente en la última década de tener 100 empleos directos a tener 470 empleos directos, aunque esta cifra de empleo esconde una realidad mucho más positiva porque por cada puesto de trabajo que nosotros generamos se generan entre cuatro y cinco en todo el ecosistema de proveedores que tenemos. Si la capacidad de generación de empleo es directamente proporcional a la facturación, y tenemos esa previsión de crecer a doble dígito en los próximos años, también aumentará el nivel de empleo generado.

En cuanto a contratos reseñables, siempre me gusta citar el del VERT (Vehículo de Exploración y Reconocimiento Terrestre), uno de los Planes Especiales de Modernización del Ministerio de Defensa, que para nosotros es un salto cualitativo importante a nivel de producto y nos traerá actividad muy intensa entre los años 2028 y 2030. El VERT es un vehículo capaz de captar información de una zona determinada para garantizar que esa zona sea segura para el paso de un convoy, por ejemplo. Para ello, lleva elementos como una estación meteorológica, antenas satelitales, varias radios, una torre de control remoto como sistema de defensa propio, un mástil con cámaras giroestabilizadas que tienen una capacidad visual con alta precisión a varios kilómetros de distancia. Todo esto se configura como un extraordinario sistema de obtención de información, donde el jefe del vehículo envía la información que considera relevante en tiempo real al mando para que éste pueda tomar decisiones.

P: ¿Cómo ha sido el camino de Urovesa hasta llegar hasta el punto en el que os encontráis actualmente?

R: Urovesa llegó hasta lo que es hoy básicamente gracias a tres elementos importantes. El primero, con una estrategia correcta, que fue diseñar un vehículo multifunción, configurable, que no iba a ser la herramienta fundamental de ningún sector, pero podía ser la herramienta auxiliar de muchas aplicaciones. Y esa estrategia sigue funcionando, y está presente desde el principio, desde que nacimos. En segundo lugar, obviamente, trabajando intensamente, de una forma continua, con gran esfuerzo, afrontando los retos con muchísima energía. Y en tercer lugar, que es fundamental, con un equipo humano súper implicado, totalmente alineado con la estrategia, con un ADN muy nuestro, que entiende siente el propósito de la organización como suyo. Estos son los tres vectores más relevantes.

Por tanto, estrategia, trabajo y recursos adecuados. También, obviamente, recursos materiales, pero fundamentalmente destacaría los humanos, que son siempre los más importantes.

P: ¿Qué necesita una empresa para posicionarse como socio estratégico, como vosotros, con contratos a nivel militar o de emergencias?

R: La primera clave, para mí, es entender cuál es la necesidad, es decir, estar muy cerca del cliente y entender que no solamente aportamos un producto en sí, sino que aportamos una solución a una necesidad. A veces nos gusta decir que no vendemos vehículos, vendemos soluciones, y es que esa es nuestra esencia: vendemos soluciones de transporte.

Lo segundo es estar alineado con la estrategia del cliente, es decir, acompañarle en la capacidad actual y la necesidad futura, y hacerlo de una forma ágil y rápida.

Y, finalmente, cumplir los compromisos, que es fundamental. Un vehículo nuestro puede constituir parte esencial de una capacidad crítica para las Fuerzas Armadas de España, así que debes tener el producto entregado y conforme en el momento en el que se requiera. Una solución que llega tarde no es solución.

P: ¿Qué tipo de tecnologías os están ayudando a desarrollar modelos cada vez más eficaces, más seguros y más optimizados?

R: Son tecnologías muy especializadas. Somos especialistas en sistemas de tracción, en sistemas de suspensión, en sistemas de transmisión, de chasis o en blindajes de alto nivel.

Estas son las tecnologías que marcan una diferencia entre nuestros vehículos y los vehículos convencionales, y son las que se requieren en situaciones de trabajo muy críticas. Tienen que ser robustos y muy fiables, porque al final las personas que viajan en ellos se están jugando la vida. Y nuestros vehículos, en determinadas circunstancias, tienen que salvar vidas. Por lo tanto, no pueden fallar en un entorno crítico ni en una zona de operaciones.

También, si buscamos sistemas que sean fiables, no nos podemos orientar a una estrategia de precio. No priorizamos que la cadena de suministro nos ofrezca el precio más bajo posible, sino que a menudo sacrificamos el criterio económico a costa el criterio calidad, robustez y seguridad. Es una diferencia con respecto a los fabricantes convencionales de automóviles, si algún componente del vehículo no nos genera confianza y garantías de que va a funcionar, por muy barato que sea no lo vamos a comprar.

P: Trabajáis también con tecnologías duales… ¿qué es eso y cómo se utiliza?

R: En el fondo, no hay una gran diferencia entre lo que sería un escenario de conflicto y, por ejemplo, de un desastre natural, porque en ambos casos hay que llegar a zonas difíciles con seguridad para los ocupantes y llevando el material que se necesita. Un ejemplo sería un incendio forestal, donde un vehículo contra incendios tiene que llegar al sitio más adecuado, con seguridad, para intentar apagar el incendio en ese lugar. Y si llegado el momento hubiese riesgo, tiene que ser capaz de evacuar una zona muy complicada.

Somos un referente en la fabricación de chasis para contraincendios de tipo forestal, que son los que tienen que llegar a zonas más abruptas en la montaña, o que muchas veces entran a una zona que ha sufrido inundaciones cruzando un curso de agua, porque este es un requisito militar también. Lo vimos, por ejemplo, en la dana en Valencia donde algunos vehículos nuestros vehículos llegaron a sitios realmente muy complicados. Tienes que llegar en el menor tiempo posible, con todas las garantías de seguridad posibles, llevando el máximo número de personas y el máximo de carga.

Por eso, muchas veces aprovechamos la tecnología que estamos desarrollando en el ámbito militar la llevamos al ámbito civil. Realmente se aprovecha un porcentaje muy importante de la tecnología.

P: ¿Y qué diferencia vuestros productos frente a otros fabricantes del sector?

R: Es una pregunta muy relevante. Lo que nos diferencia de otros fabricantes son las prestaciones y el tamaño del nicho de mercado. Vamos a muy altas prestaciones, no competimos vía precio o costes. Por ello, nuestros mercados son muy pequeños con respecto a los grandes fabricantes de automoción, eso condiciona las escalas de producción, obviamente, y también la tecnología que utilizamos. Podemos desarrollar tecnologías que a los grandes fabricantes no les interesa desarrollar.

P: ¿Qué ventajas competitivas os aporta vuestra amplitud de servicios?

R: Es muy importante porque uno de los factores clave de la sostenibilidad de cualquier empresa ahora mismo es la diversificación. En nuestro caso la diversificación pasa por infinidad de sectores, militares y civiles. La diversificación de aplicaciones, por ejemplo, instalaciones eléctricas, recogida de residuos, contraincendios, etc. y la diversificación de mercados geográficos, nacional y exportación, estamos contribuyendo a que el proyecto a largo plazo sea más sostenible y no depender solamente de un cliente o un sector.

P: Todo este escenario abre oportunidades, pero también llega en un momento de incertidumbre económica, tensiones geopolíticas y posibles problemas en la cadena de suministro. ¿Cómo está afrontando Urovesa esta situación?

R: Aprendimos mucho en la pandemia sobre la gestión de la cadena de suministro. En aquel momento, algunos de nuestros proveedores corrían el riesgo de no poder continuar la actividad, especialmente aquellos muy especializados que tenían un grado de dependencia de nuestra actividad muy elevado. Entonces decidimos apoyarles tanto financieramente como generando una demanda mayor de la que necesitábamos, para que tuvieran oxígeno. Esta estrategia, que en aquel momento fue de emergencia, la hemos mantenido durante los últimos años porque vimos que, si queríamos tener capacidad, teníamos que tener a la cadena de suministro reforzada y preparada para reaccionar y alcanzar, si es necesario, una mayor dimensión. Creo que, echando la vista atrás, hemos hecho de un problema una ventaja competitiva y, por eso, ahora podemos responder con mucha más agilidad a nuestros clientes cuando nos piden un incremento de producción.

P: ¿Cuáles son los principales retos que tenéis por delante?

R: Para nosotros la escala es un reto, y depende de tres cosas. Lo primero la captación y retención del talento, es decir, la gestión de las personas, elemento transversal a todas las actividades y todos los sectores. Creo que lo estamos gestionando muy bien, hemos creado nuestra propia escuela de formación donde capacitamos a personal especializado para nuestros procesos en colaboración con la Xunta de Galicia. Empezamos en el 2024 y ya hemos formado hasta 150 personas en varias promociones.

El otro vector es la cadena de suministro. Como comentaba antes, hemos invertido mucho en nuestra para que nuestros proveedores nos acompañen en nuestro crecimiento, y estén cómodos trabajando con nosotros.

El tercero son las instalaciones que es uno de los retos que estamos asumiendo ahora mismo. Vamos a prácticamente duplicar el espacio que tenemos, de manera que, llegado a un determinado momento, si la serie de vehículos que nos demandan son más elevadas seamos capaces de tener el espacio necesario y los medios para dar respuestas a esas demandas. El reto de aumentar las capacidades es el mayor reto que tenemos ahora mismo.

A largo plazo vemos tres vectores muy importantes también: la dualidad, o sea, la diversificación civil y militar; la exportación, que debe ser un complemento a lo que hagamos en España y Europa; y el mantenimiento a futuro de los productos que estamos entregando ahora, lo que llamamos el sostenimiento. Reforzando estos tres vectores, el proyecto a largo plazo tiene más capacidad para ser sostenible.