Verónica García Castelo: "Muchas veces, si el heredero de una empresa tiene que pagar impuestos para recibirla, ha de vender las acciones"

Al frente de los hoteles Orfila y Heritage, en la capital, Verónica García Castelo es, además, presidenta de la Asociación de la Empresa Familiar de Madrid (Adefam). La entidad acaba de presentar el primer informe detallado sobre este tipo de compañías en la región, que conforman más del 92% del tejido productivo autonómico, generan 1,5 millones puestos de trabajo, casi el 60% del empleo del sector privado y aportan anualmente unos 130.000 millones de euros a la economía madrileña, lo que supone el 46,2% del Valor Añadido Bruto regional, siete puntos más que en 2015. La capital acogerá del 4 al 6 de octubre de este año el XXIX Congreso Nacional de la Empresa Familiar, una de las citas más importantes del empresariado patrio.

Acaban de presentar el informe ‘La empresa familiar en la Comunidad de Madrid’. ¿Qué revela, cómo es la empresa familiar madrileña?

En este estudio, que se realiza por primera vez, hemos podido ver que es fuerte, que aportan el 46,2% del Valor Añadido Bruto del sector privado en la Comunidad de Madrid, lo que vienen a ser unos 130.000 millones de euros anuales. También que hay mucha empresa joven, pero que un 30% de empresas familiares madrileñas tiene más de 25, lo cual nos dice que es fuerte, que es potente y también que es resistente.

El informe revela que las empresas familiares presentan una tasa de rentabilidad superior a las no familiares, en torno a un 4,2 frente a un 3,1 de media. ¿A qué se debe?

Bueno, el estudio no entra a valorar las razones. En mi opinión, puede tener que ver, por un lado, con que la empresa familiar siempre mira a largo plazo. Y por otro, porque el estar en el día a día del negocio, en el pequeño detalle, puede ayudar a maximizar los ingresos, a controlar más los gastos y otras cuestiones que al final resulten en una mayor rentabilidad.

¿Genera conflicto el hecho de que los miembros del consejo de administración sean familia?

Sí, claro. A veces se mezclan temas personales y profesionales, los conflictos de la familia con los conflictos de la empresa. Es una de las cosas que hacemos desde Adefam, ayudar a las familias a superar esos procesos. Y ya hay un know-how. La gente cree: "No, es que mi familia es diferente…", eso lo dicen muchos. Pero hay un know-how y hay grandes economistas en Estados Unidos que estudian lo que es la empresa familiar. Hay formación, gobernanza y protocolos familiares, que no dejan de ser un pacto de socios. Se trata de que haya unas mismas normas del juego para todos, que todos los socios tengan claro hasta dónde llega su poder, cuál es la metodología para poder entrar en la empresa, cómo se reparten dividendos… Como todo en la vida, cuando tienes unas normas estipuladas iguales para todos es más fácil que las cosas funcionen.

¿Y se implementan, se vienen firmando desde hace tiempo o son algo novedoso?

En Estados Unidos se lleva haciendo desde hace mucho. En España, a través de las asociaciones de empresas familiares estamos impulsando que las empresas adopten estas medidas para que no desaparezcan en el periodo de sucesión por guerras internas. El protocolo cuando se firma, voluntariamente, por supuesto, y tiene que ser un acuerdo entre las partes como cualquier pacto entre socios, es de obligado cumplimiento. Y se demuestra que está funcionando en la mayoría de las empresas.

Las mujeres tenemos un papel bastante importante en las empresas familiares. Al final uno no elige si tiene hijos o hijas, heredan igual los hijos hombres o mujeres, somos igualmente accionistas

No se refleja en el estudio, pero ¿qué papel tiene la mujer tanto en la estructura de propiedad como en los puestos ejecutivos en las empresas familiares?

Un papel bastante importante, porque al final uno no elige si tiene hijos o hijas, heredan igual los hijos hombres o mujeres, no tenemos más remedio que tener un papel protagonista, porque somos igualmente accionistas que los hombres. Eso favorece bastante la incorporación de la mujer a puestos directivos.

¿Es Madrid un ecosistema favorable para el desarrollo de la empresa familiar frente a otras regiones? ¿Qué hay que lo favorezca?

Seguridad jurídica y, en general, apoyo a la empresa y el emprendimiento, a la creación de empleo. Es lo mismo que explica el crecimiento de la inversión extranjera. ¿El dinero qué busca? Busca seguridad jurídica y un buen mercado donde afianzarse.

Está en tramitación en la Asamblea de Madrid la Ley de Apoyo a la Empresa Familiar. Se ha hablado mucho del aumento del 95% al 99% en la reducción de la base imponible de Sucesiones y Donaciones. ¿Por qué es tan importante?

Bueno, yo diría que para nosotros, como empresas familiares, no es el punto más importante, ni mucho menos. Se trata de una batería de medidas para ayudar a la empresa a sobrevivir en el proceso de sucesión. Para nosotros, como empresa familiar, es muy importante, por ejemplo, el aumento hasta el cuarto grado de parentesco para poderse acogerse a la exención, que significa que sobrinos, tíos, primos también pueden. Muchas veces la empresa familiar es la mayor parte de la herencia y, si tienen que pagar impuestos para recibirla, tienen que vender las acciones, no tienen liquidez para pagar el impuesto. Y según la empresa va creciendo y está en tercera generación, es más normal que haya sobrinos, tíos... Si queremos que las empresas sobrevivan más de 50 años, que es lo que se calcula que son dos generaciones, tenemos que ayudar a que se sigan pudiendo suceder y puedan continuar su actividad.

Dice que es una batería de medidas.

Hay otro punto que también es importante, el hecho de que la tesorería que tenga la empresa o los ahorros que tenga la empresa no tributen en el impuesto. ¿Por qué? Porque ese dinero es para inversiones futuras y para crecer. Si una empresa no reparte beneficios es porque lo va a reinvertir. Penalizar que la empresa ahorre es penalizar que reinvierta y penalizar el crecimiento.

¿Han participado en la elaboración de la ley?

Hemos tenido una estrecha colaboración con la administración, con la Consejería de Economía, nos han escuchado mucho. Otros puntos también interesantes han partido de la propia Consejería, como el que se pueda legar las empresas a trabajadores que lleven más de 10 años. Muchas empresas, sobre todo a lo mejor las que son más pequeñas, mueren en el camino porque no tienen sucesión, y es una manera de no destruir tejido productivo.

Al frente de una empresa familiar sientes una responsabilidad de mantener lo que te han pasado, lo que empezó tu abuelo y siguió tu padre

¿Cuáles son las principales dificultades que encuentran?

Como empresarios, las mismas que cualquier otro empresario. La gestión del talento: para muchos puestos de trabajo no se encuentra un perfil adecuado. Tenemos una fiscalidad muy alta que hace muy difícil tener rentabilidad con las subidas de costes o de la Seguridad Social. El absentismo ha crecido bastante. Y luego, como empresas familiares, en nuestra propia idiosincrasia, la gestión de la gobernanza y la sucesión.

El desafío del relevo generacional… ¿Cómo afrontarlo, cómo extender esa gobernanza, esos protocolos a los que aludía?

Lo más importante es que todo esté trabajado desde tiempo. Ayuda que todo el mundo opine, que haya un consenso. Y hay una parte importante de formación de todos los miembros de la familia. Desde Adefam dedicamos mucho tiempo a formar a los jóvenes. Una parte de la asociación es el Forum Next Gen, donde hacemos, por ejemplo, la escuela de sucesores Next Gen, con cursos de sucesión y gobernanza. En una empresa familiar, y más cuando va creciendo la familia, pues no todo el mundo trabaja en la empresa, pero son igual de accionistas. Por eso también es importante que los miembros de la familia que son accionistas pero no están involucrados en la gestión de la empresa entiendan un mínimo de lo que es un balance, una cuenta de resultados... Que entiendan lo que es ser accionista, y ser un accionista responsable. Y también que cojan ese cierto aprecio y cariño a la empresa, porque al final a todo en la vida hay que ponerle un poquito de corazón.

Estamos en un momento, en una situación nacional e internacional convulsa. ¿Cómo afecta eso a la actividad de las empresas familiares?

Estamos hechos. Sí afecta, como la guerra de Ucrania, como la pandemia… Después de lo que hemos pasado, diría casi que no es el peor momento. Yo recuerdo muy dura la crisis de 2010 y 2011, porque, además, duró mucho. Pero es así. Yo me acuerdo cuando vino la pandemia, me agobié un montón, teníamos que cerrar los hoteles, hacer ERE a todo el mundo, y eso es lo bueno también de la empresa familiar, mi padre me dijo: "Hija, no te preocupes, Verónica, esto es ser empresario. Unas veces vienen bien y otras veces vienen mal, y hay que aguantar. Ya saldrá el sol". Y es verdad, salió el sol. Ahora tenemos la mejor época, quizá, del turismo en Madrid de la historia.

¿Quiere decir que es más que una cuenta de resultados?

Totalmente. Tenemos un sentimiento delegado, una responsabilidad. Sientes una responsabilidad de mantener lo que te han pasado, lo que empezó tu abuelo y siguió tu padre, y dices: "No puedo defraudar, no puedo destruir algo que dos generaciones de mi familia llevan esforzándose en sacar adelante".