La Cabrera en Madrid: así se cocina la expansión de una parrilla mítica entre la franquicia y la operación propia

La Cabrera no ha venido a Madrid solo a servir carne. Ha venido a medir una idea de negocio. En Velázquez 61, la parrilla argentina más internacional se juega algo más que el punto de un ojo de bife: pone a prueba hasta dónde puede llegar una marca global cuando aterriza en una ciudad que come mucho, compara más y perdona poco. Detrás de esa operación está José Luis Ansoleaga, empresario chileno y cabeza visible del grupo Los Lirios, que en 2023 trajo a la capital una enseña convertida en mito en América. Dos años después, su lectura va más allá del asado: franquicia frente a marca propia, costes, adaptación local, músculo financiero, gestión de equipos y una convicción que rompe el relato habitual de la hostelería aspiracional: en Madrid, dice, "no basta con el nombre".

La Cabrera aterriza en Madrid como una marca mítica del asado argentino. ¿Qué aprendió en Chile que le ha servido aquí?

Que este negocio se decide en los detalles. No alcanza con tener una buena cocina. El servicio, el ambiente, la experiencia completa, todo eso pesa muchísimo. Y, además, nada funciona sin un equipo comprometido, gente que crea en usted y en el proyecto. Al final, uno tiene que rodearse de personas con las que comparte principios y forma de ver la vida.

¿Qué tuvo que cambiar para que La Cabrera funcionara en Madrid?

Ajustamos la propuesta todo lo que nos permitió la casa matriz, sobre todo en interiorismo y en puesta en escena. En Buenos Aires, La Cabrera es una casa de carnes muy de barrio, con alma de bodegón. En el barrio de Salamanca había que presentarse de otra manera. También reforzamos la coctelería, incorporamos guarniciones locales, sumamos carnes con hueso de razas autóctonas como la rubia gallega con maduraciones largas, trabajamos la música para generar un ambiente que invite a quedarse y adaptamos los puntos de cocción, porque aquí la carne se come bastante menos hecha.

¿Hasta dónde se puede adaptar una marca así sin traicionarla?

Hay una base que no se toca. Los cortes icónicos tienen que estar, igual que la técnica de parrilla, el uso de carbón y leña, el fuego fuerte para caramelizar la carne, la secuencia de servicio, la panera, las sales, las pequeñas elaboraciones que acompañan la experiencia, la estética vintage del local y, por encima de todo, la amabilidad en sala. La Cabrera puede dialogar con cada ciudad, pero no puede dejar de ser La Cabrera.

¿Y qué sí admite ese diálogo con Madrid?

Los guiños locales. Hemos ido incorporando pisto manchego, ensaladilla rusa, pimientos del padrón, piquillos confitados, patatas bravas, huevos rotos, espárragos a la brasa, flor de alcachofa, jamón ibérico 100% bellota… y también una chuleta de rubia gallega madurada que exhibimos en sala. La idea era clara: traer Buenos Aires, sí, pero sin vivir de espaldas a España.

La carne es el corazón del negocio. ¿Cómo se gestiona esa parte?

Con mucho control. Trabajamos con carne argentina de razas como Aberdeen Angus, Hereford y Wagyu, alimentadas en la pampa húmeda. Me he implicado personalmente en la selección, incluso pieza por pieza. Tenemos dos proveedores argentinos con presencia local y una relación muy estrecha con ambos. La carta respeta los cortes que exige la dirección central de Buenos Aires, pero mantenemos una conversación constante con ellos para ver qué novedades se pueden incorporar.

¿Y la política de precios?

Todo parte del escandallo. Cada plato está medido y eso se integra en Oracle, que nos permite costear en tiempo real y tomar decisiones con datos. Hay que mirar los costes y el beneficio, por supuesto, pero sin perder de vista el mercado. Puede sonar obvio, pero no lo es: en una ciudad como Madrid, equivocarse con el precio se paga rápido.

Usted conoce bien los dos mundos. ¿Dónde gana y dónde pierde margen una franquicia?

Una franquicia como La Cabrera tiene una gran ventaja: la marca arrastra público. Eso, en mercados donde existe reconocimiento, le da tracción desde el día uno. Pero también tiene servidumbres. La carta es amplia, exige mucho inventario y una estructura de personal importante. En nuestro caso, además, la experiencia incluye muchas pequeñas elaboraciones frías y calientes que salen durante el servicio. Son más de catorce preparaciones hechas en el restaurante, no producto industrial. Eso eleva el food cost y también el coste laboral, porque hay que cocinarlo, servirlo y explicarlo.

O sea, la marca vende, pero también obliga.

Exactamente. Una marca potente le acelera la llegada al cliente, pero le quita margen de maniobra. Con una marca propia, en cambio, usted diseña la carta, corrige más rápido, hace más eficiente el food cost y el labor cost y cambia de rumbo si algo no funciona. Es un modelo mucho más flexible. El problema es que, al no existir reconocimiento previo, tiene que trabajar el doble para conquistar al público.

¿Qué modelo exige más músculo financiero?

En ambos hay que asumir inversión inicial y operación, pero en la franquicia además paga un fee de entrada. Y luego vienen las regalías, haya beneficios o no, porque se calculan sobre ventas. El operador asume toda la inversión del local, todo el riesgo y todos los costes del día a día. En Europa, una apertura puede superar con facilidad el millón de euros y crecer bastante más según el proyecto.

¿Compensa entonces pagar por una marca conocida?

Depende del mercado. En América, La Cabrera tiene una fuerza enorme y esa ventaja es muy clara. Pero mi impresión, después de tres años aquí, es que en Madrid no es tan determinante aterrizar con una marca reconocida. Esta ciudad está tan viva, tan llena de oferta y tan acostumbrada a probar cosas nuevas, que una buena propuesta puede abrirse paso aunque no llegue con un nombre internacional detrás.

Esa idea cuestiona bastante el discurso habitual sobre expansión.

Sí, porque a veces se da por hecho que una marca famosa lo resuelve todo. Y no. Ayuda, claro, pero no sustituye ni la gestión ni la adaptación ni la lectura del mercado. Madrid es una plaza muy exigente.

¿Cómo cambia la estructura de costes y la velocidad de expansión entre un formato y otro?

La marca propia suele nacer con una estructura más eficiente, porque la crea pensando en los indicadores que quiere lograr. La franquicia aterriza con un modelo ya armado desde el origen: número de personas, operación, escandallos, propuesta gastronómica. Si ese modelo no tiene suficiente flexibilidad para adaptarse al nuevo territorio, puede fallar. Ahora bien, si la marca está consolidada y el mercado la reconoce, la expansión puede ser muy rápida. La Cabrera lo ha demostrado en América.

¿Y cómo cambia su papel como empresario cuando es operador y no franquiciante?

Cambia por completo. El sueño de cualquier creador de marca es franquiciar: otros invierten, otros operan y usted crece vía regalías. Pero llegar ahí requiere haber construido algo sólido y encontrar operadores que cuiden el concepto. Del otro lado, el operador pone el dinero, monta el local, paga personal, alquiler, proveedores y asume todo el riesgo. La ventaja es que, si la marca funciona, evita la travesía más lenta de cualquier negocio nuevo.

¿La distancia complica la gestión cuando la marca opera fuera de su país?

Mucho. En mi caso me cuesta soltar el día a día, porque me gusta estar en todo. Pero además, en Madrid no tenemos la estructura de soporte que sí existe en Chile, donde contamos con back office administrativo, operativo, comercial y de marketing de forma permanente. Esa rapidez de respuesta se echa de menos.

¿Qué le ha enseñado, en lo personal, esta expansión internacional?

A salir de la zona de confort. Y a competir en una liga de máxima exigencia. Madrid, en mi opinión, es una de las grandes capitales gastronómicas del mundo. Estar aquí, con una competencia feroz y propuestas de muchísimo nivel, te obliga a subir el estándar. Me ha abierto la cabeza comercialmente y también me ha dado ganas de elevar todavía más el nivel de los restaurantes que tenemos en Chile.

¿La saturación del mercado obliga a sofisticar la propuesta?

No necesariamente. Yo creo que Madrid ha vivido durante años un boom de conceptos muy sofisticados, muchas veces apoyados en espectáculo, que ya empieza a retroceder. Puede seguir funcionando para cierto público, sobre todo turístico, pero el cliente local va a valorar cada vez más la nobleza del producto, una propuesta más sencilla y precios razonables. Ahora mismo los precios están disparados. Y si no cuida a su cliente, no hay recompra.

¿Cómo describiría precisamente a ese consumidor madrileño?

Como un consumidor muy culto gastronómicamente y muy exigente. Está acostumbrado a comer bien casi en cualquier sitio. Tiene una oferta inmensa y una materia prima extraordinaria al alcance. Desde fuera eso impresiona mucho. Madrid obliga a afinar porque el cliente sabe comparar.

¿Qué peso tienen hoy la digitalización y los datos en una expansión como esta?

Total. Este es un negocio de márgenes estrechos, donde la diferencia la marca muchas veces una buena lectura de los números. Hay que medir, interpretar KPI, detectar desviaciones y corregir rápido. No basta con intuición. La gestión fina hoy es inseparable de los datos.

¿Por qué España es estratégica para La Cabrera?

Porque Madrid es una gran puerta de entrada a Europa. La Cabrera ya está en nueve países y el objetivo de Gastón Riveira es seguir creciendo en las capitales europeas. Además, tanto Madrid como Barcelona tienen una comunidad argentina importante, que conoce la marca y la siente como algo propio. Eso ayuda, sobre todo al principio.

¿Qué obstáculos sigue encontrando hoy un inversor hostelero?

Sobre todo rigideces laborales, dificultades para encontrar personal y, en muchos casos, falta de cualificación. Eso aprieta mucho la cuenta de resultados. La hostelería necesita equipos estables, formados y comprometidos, y hoy no siempre es fácil conseguirlo.

¿La estabilidad política y económica pesa en una decisión de expansión?

Muchísimo. En nuestro caso fue clave para aterrizar en Madrid. Uno necesita certezas para invertir, sobre todo cuando la apuesta es grande y además se hace fuera de su país.

¿El ticket medio en Madrid permite recuperar antes la inversión?

Puede ayudar, pero también puede volverse en su contra. Si se pasa de precio, el cliente se le va al vecino. Salvo que tenga una propuesta excepcional o un chef con un peso enorme, yo apostaría siempre por un valor justo.

¿Y cuánto tarda realmente en recuperarse una inversión así?

En Chile, La Cabrera tiene un payback relativamente rápido, de dos a tres años. En Madrid, como la inversión inicial ha sido mayor, el retorno será bastante más lento.

¿Hacia dónde va ahora su modelo?

En Madrid seguiremos dos caminos a la vez: La Cabrera y los conceptos propios. Creo firmemente en este último modelo. Me interesa mucho construir propuestas con identidad propia y libertad total de operación.